Comment lancer un produit pendant une pandémie ?

En 2020, la plupart des CEO (Chief Executive Officer) avec lesquels je m’entretiens, réfléchissent à la manière de sortir plus forts de la pandémie. Dans ce climat commercial, où les besoins des clients évoluent à un rythme sans précédent, de nombreuses entreprises cherchent à se développer en lançant de nouveaux produits. Comme les enjeux financiers, culturels et de réputation sont souvent plus élevés que prévu, j’ai pensé qu’il était judicieux de consulter l’expert emblématique des lancements de produit, Roger Grannis.

Ainsi, le 2 septembre 2020, j’ai entendu Roger parler de « How to Get Salespeople to Love, Grow and Promote your Product Success » à la Silicon Valley Product Management Association. Pour rappel, il dirige le GrannisGroup qui a contribué à améliorer de manière significative les performances d’entreprises telles que : GE (General Electric), Underwriters Laboratories, Synchrony et Royal Bank of Scotland. Auparavant, pendant les 17 années qu’il a passées chez Gartner, Roger Grannis a contribué à faire passer les revenus de 25 à 850 millions de dollars en créant la Gartner Sales Academy.

Robert Reiss : Quels sont les défis que les organisations doivent relever pour mettre sur le marché des produits phares ?

Roger Grannis : Le taux d’échec des nouveaux produits est de 58%, il y a donc quelques défis à relever. La première raison pour laquelle les nouveaux produits échouent est qu’il n’y a en fait aucun besoin du client. Après avoir investi du temps, des ressources et de l’énergie mentale, nous découvrons pendant le lancement qu’il n’y a pas de besoin du client ? C’est inexcusable.

Une partie du problème réside dans le fait que les Product Managers travaillent parfois en vase clos; ils s’éprennent de gadgets et s’engagent à développer des produits avant de mesurer leur véritable potentiel commercial.

Un autre problème que je rencontre fréquemment est que l’équipe de vente n’a pas de siège à la table du développement de produit. Les vendeurs sont les plus proches de la clientèle; ils peuvent fournir des indications pratiques sur ce qui se vendra et ce qui ne se vendra pas.

La résistance des forces de vente est un autre défi. 67% des entreprises interrogées ont déclaré que les équipes de vente résistent parfois ou tout le temps à la vente de nouveaux produits. Les trois principales raisons sont les suivantes

1. Il faut moins d’efforts pour vendre des produits existants et éprouvés.
2. Les vendeurs ne veulent pas risquer les relations existantes avec des offres non éprouvées.
3. Les vendeurs subissent trop de pression pour obtenir des résultats à court terme.

Reiss : Dans le contexte économique actuel de pandémie, comment les CMO (Chief Marketing Officer) et les Chefs d’entreprise doivent-ils envisager différemment le lancement de produits ?

Grannis : Le processus de formation à la vente de nouveaux produits est défaillant et la pandémie a rendu indispensable sa réparation.

La formation aux produits est souvent le dernier point sur la liste des tâches d’un Product Manager. En tant que telle, elle ne reçoit pas l’attention qu’elle mérite. Je vois souvent des Product Managers dépoussiérer de vieilles présentations PowerPoint la veille des sessions de formation commerciale. Ils feuillettent la présentation, font des conférences et submergent la force de vente avec trop de détails. Faire la leçon n’est pas une formation; c’est une recette pour endormir les vendeurs. Le transfert de connaissances se produit lorsqu’il y a interactivité, participation et jeux de rôle.

Les Chefs d’entreprise doivent investir pour apprendre aux Product Managers à former les vendeurs

Cela commence par le bon contenu. Les quatre choses les plus importantes qu’un vendeur doit savoir pour vendre un nouveau produit sont :

1. Quel est le besoin ou le défi du client ?
2. Qui est le bon acheteur à contacter ?
3. Quelles questions d’approfondissement dois-je poser ?
4. Comment décrire le produit et quelle est sa valeur commerciale ?

Les vendeurs ont peur de paraître inintelligent lors des appels de vente. Notre travail consiste à renforcer leur confiance en eux et à les aider à se sentir à l’aise dans leurs conversations avec des prospects.

Reiss : Ce sont des idées intéressantes. Comment savez-vous qu’elles sont vraies ?

Grannis : GrannisGroup s’est associé à l’Université de Northern Colorado pour mener une étude de recherche, en interrogeant 270 vendeurs, Sales Leaders et Product Managers dans le monde entier et

en menant 20 entretiens approfondis. L’objectif était d’identifier les meilleures façons de lancer de nouveaux produits par le biais des équipes de vente B2B (Business to Business). Nous savions qu’il existait un fossé entre la gestion des produits et les ventes, mais nous voulions déterminer exactement quels étaient les problèmes et comment les résoudre. Et nous voulions que cela soit étayé par des données concrètes, et pas seulement par des années d’expérience.

Reiss : J’ai été impressionné par votre façon de parler. J’ai entendu le directeur de la programmation de la SVPMA (Silicon Valley Product Management Association), Debashish Niyogi, dire que votre discours était l’une des présentations les plus instructives que j’ai entendues depuis longtemps. Quels conseils pouvez-vous donner aux autres pour l’élaboration de discours ?

Grannis : Je pars du principe que le public est occupé et préoccupé. Ils ont l’esprit occupé par d’autres choses. Mon travail en tant qu’orateur est d’attirer leur attention, d’établir une connexion et de m’assurer que chaque seconde que je passe à parler est remplie d’un contenu riche qui les aidera à être plus efficaces au travail.

La préparation est essentielle. Qui est le public ? Quels sont leurs défis ? Qu’espèrent-ils ? Que craignent-ils ? Quelles idées auront le plus d’impact ?

Les humains aiment les histoires, alors j’en parsème. Je recherche également des points de vue étranges et inhabituels, qui retiennent l’attention du public. J’ajoute un peu d’interactivité en posant des questions de sondage, des questions rhétoriques, en demandant à l’auditoire comment il appliquerait certains concepts dans son travail. Un soupçon d’humour ne fait jamais de mal.

Reiss : Un dernier conseil pour les CMO (Chief Marketing Officer) et les Product Leaders ?

Grannis : Le coût d’un lancement de produit raté est stupéfiant. Non seulement vous perdez votre investissement, mais vous perdez aussi la confiance de la force de vente, qui peut être difficile à regagner. Si le lancement de produit échoue au départ, vous risquez de perdre l’avantage concurrentiel de la première mise sur le marché que vous auriez eu si le lancement initial du produit s’était déroulé sans problème.

Ayez des attentes réalistes quant à la durée du cycle de vente d’un nouveau produit. Les vendeurs aiment apprendre des vendeurs. Veillez donc à ce que des vendeurs respectés partagent leurs succès tout au long du processus de formation et de coaching.

En fin de compte, les vendeurs sont motivés par deux choses : L’argent et la reconnaissance. Les primes et les éloges contribueront grandement à la réussite du lancement de vos nouveaux produits.