La mort de la gestion de produit

Le rôle du Product Manager a pris de l’importance ces dernières années, car les entreprises sont de plus en plus axées sur l’agilité pour mieux innover et être compétitives, et les attentes des clients augmentent constamment au rythme de l’innovation. Cela rend la gestion des produits exponentiellement plus difficile, tout en étant un élément de plus en plus critique de l’innovation pour la plupart des organisations.

Alors pourquoi le rôle de Product Manager est-il en train de mourir à ce moment critique ? Avant de nous plonger dans cette question, voyons pourquoi le rôle de Product Manager est si important.

Le rôle du Product Manager

Le rôle du Product Manager varie généralement d’une entreprise à l’autre, mais il est responsable du développement de produits exceptionnels pour une organisation, ce qui constitue la pratique de la gestion de produit. Ils sont responsables du développement de la vision et de la stratégie du produit, ainsi que de la conduite stratégique du développement du produit, du lancement sur le marché et des améliorations continues.

Ils définissent la stratégie produit, la feuille de route et la définition des fonctionnalités à travers le prisme des objectifs stratégiques de leur entreprise, des besoins spécifiques des clients et des opportunités de marché plus larges, des données produit et des ressources financières disponibles. Ils travaillent à l’intersection de l’UX (User eXperience), du design, de la technologie et de l’entreprise, et sont constamment à la recherche de réponses à ces questions :

• Nos clients veulent-ils cette fonctionnalité ou ce produit ?
• Pouvons-nous créer cette fonctionnalité ou ce produit ?
• Devrions-nous créer cette fonctionnalité ou ce produit ?

Les 5 principaux problèmes qui tuent la gestion de produit

Vous pouvez voir ci-dessus à quel point la fonction de gestion de produit est essentielle – et stratégique – pour concevoir, développer et déployer des produits de qualité. J’ai travaillé avec de nombreuses équipes de produit et, malheureusement, les Product Managers ne sont pas bien compris, utilisés et/ou respectés. Voici mes 5 raisons principales pour lesquelles la gestion de produit est en train de mourir lentement.

Problème n°1 : Absence d’un rôle défini

L’absence d’un rôle défini pour le Product Manager affecte la plupart des organisations de produits, en particulier celles qui sont nouvelles dans la méthode Agile. Les Product Managers sont généralement les moins connus en termes de rôle et de responsabilités au quotidien, et leur rôle peut être très différent d’une entreprise à l’autre.

En l’absence d’un rôle défini, j’ai tendance à voir la plupart des Product Managers se faire passer pour des Project Managers qui se contentent de gérer le calendrier de développement, alors que toutes les composantes stratégiques du rôle sont « volées » par les cadres ou même un autre département (voir les problèmes n°3 et n°5 ci-dessous) dans le cadre d’une prise de pouvoir. Cela aura des conséquences désastreuses sur les produits, les clients et même les résultats de l’entreprise.

Problème n°2 : Responsabilité sans autorité

L’un des plus gros problèmes de la gestion de produit est la quantité massive de responsabilité pour le produit avec un manque d’autorité très faible sur l’équipe. Bien sûr, les organisations matricielles sont la norme, mais cela ne signifie pas que vous ne pouvez pas donner à votre Product Manager l’autorité de diriger et de gérer l’équipe de produits comme il l’entend.

Par exemple, j’ai vu des équipes de produits qui se débrouillaient bien, et puis, sortant de nulle part, un vice-président ou un directeur de l’UX (User eXperience), de l’ingénierie, de l’assurance qualité, etc, ajoutait de nouveaux membres à l’équipe « pour accélérer les choses ». Comme les Product Managers ne « possèdent » pas vraiment l’équipe, ils ne peuvent que dire OUI et faire de leur mieux pour intégrer les nouveaux membres de l’équipe. Ce manque d’autorité peut mettre les Product Managers dans de mauvaises situations, allant jusqu’à garder des personnes qui n’ont rien à faire dans l’équipe produit. Ou pire, les nouveaux membres de l’équipe causent des perturbations majeures parce qu’ils manquent de connaissances et/ou d’expérience Agile.

Problème n°3 : Les cadres ne comprennent pas le mot Agile

Une fois que les organisations passent par des transformations Agiles, beaucoup ont tendance à retomber dans les mêmes vieilles et mauvaises habitudes. En particulier les cadres, qui ne suivent généralement pas de formation Agile ou essaient de suivre un cours accéléré. C’est alors que les choses se gâtent.

Et, j’ai tout vu, des dirigeants qui conservent les mêmes plans de projet, la même gestion de portefeuille et les mêmes fonctions budgétaires. Même continuer à dicter la priorisation des produits sans s’impliquer dans les activités de découverte et/ou s’engager avec les clients chaque semaine pour comprendre leurs besoins. Ou pire, s’impliquer trop dans les équipes de produits et penser qu’ils en savent plus que quiconque. Avez-vous déjà reçu des demandes de cadres pour tout arrêter au milieu d’un sprint, faire un changement ou une correction, déployer, et ensuite continuer avec le sprint ?

Problème n°4 : La technique prime sur la créativité et/ou les affaires

Comme je l’ai mentionné dans mon précédent article, « Why Creatives Make Kick Ass Product Managers », le rôle de la gestion de produit devient trop technique et très banal, ce qui conduit souvent au déploiement de produits médiocres. L’un des problèmes majeurs est que les entreprises s’appuient fortement sur les ingénieurs pour développer des produits et des solutions créatives, au lieu de, eh bien, des créatifs !

C’est le cas de nombreuses équipes de produits, qui ont rendu le rôle trop technique alors qu’une personne ayant une formation créative ou commerciale – ainsi qu’une expérience en Agile, en recherche utilisateur et/ou en stratégie commerciale – peut facilement assumer ce rôle.

Mais que se passe-t-il lorsque le produit nécessite une direction technique ?

C’est à ça que sert un Tech Lead. Ou si c’est très technique, alors cela devrait être transmis à un architecte technique. Mais les Product Managers ne sont pas censés être des techniciens (sauf pour les rôles de Product Manager technique), et ils ne sont pas censés être des architectes techniques. Ce n’est tout simplement pas nécessaire.

Problème n°5 : Permettre à d’autres groupes de prendre des décisions concernant le produit

Un autre problème courant dans les organisations est que d’autres groupes au sein de l’organisation ont le dernier mot sur les décisions relatives aux produits. Cela se produit lorsque les dirigeants ne connaissent pas l’objectif de la gestion de produit en tant que générateur de valeur et permettent à d’autres équipes – principalement des équipes axées sur les affaires – de saper les décisions du Product Manager sur la direction et la stratégie du produit. Cette situation est affectueusement connue sous le nom de « swoop & poop », surtout si l’autre équipe n’est pas activement engagée dans le processus Agile.

C’est une chose de collaborer avec les parties prenantes et d’assurer l’alignement sur la stratégie et la feuille de route du produit, mais c’est absolument stupide de rester sur la touche et de regarder les autres équipes prendre des décisions-clés sur le produit, qui le dirigent souvent dans la mauvaise direction.

Conclusion

Ce n’est peut-être pas si difficile si vous n’avez à faire qu’à un seul des problèmes mentionnés ci-dessus, mais ce sont souvent les effets négatifs cumulés de tous ces problèmes – en même temps – qui mènent vraiment à de très mauvais produits.

Les produits réussis ont besoin de Product Managers hautement compétents pour définir efficacement une direction de produit qui dépasse les besoins et les attentes des clients, optimise les investissements et produit de la valeur pour l’organisation. Mais c’est un véritable « show de conneries » à l’heure actuelle, avec de nombreuses organisations qui ne parviennent pas à soutenir adéquatement la gestion de produit, et qui gaspillent de l’argent, des carrières et des parts de marché en cours de route.

Si les organisations ne changent pas de cap, ce n’est qu’une question de temps avant que la fonction de gestion de produit ne meure.

La gestion de produit est-elle en train de mourir dans votre organisation ?