La gestion de produit est morte

Nous devons comprendre et redéfinir ce rôle d’un point de vue plus significatif, de bon goût et centré sur l’être humain, afin de pouvoir tirer pleinement parti de ses capacités et d’éviter des erreurs coûteuses comme celles qui suivent :

• Les candidats MBA ou les start-ups qui recrutent leur premier Product Manager me demandent souvent ce que fait un Product Manager, comment se préparer à un entretien et comment obtenir la meilleure adéquation personne et rôle. Beaucoup d’entre eux finissent par payer des milliers de dollars à des organismes de formation en produits pour apprendre les cadres de travail dépassés qu’ils auraient pu apprendre gratuitement dans des articles.
• Les employeurs aussi ont du mal – En tant qu’employeur, vous vous efforcez probablement de définir des étapes de carrière pour vos Product Managers. Malgré tout ce que vous avez lu sur le sujet, il est toujours difficile de déterminer exactement ce qui fait un excellent Product Manager et comment cette personne est censée évoluer dans votre entreprise.
• Le recrutement de Product Managers n’est pas plus facile – Le directeur d’une agence de recrutement de cadres supérieurs à Londres m’a récemment contacté pour me demander de l’aide. Il m’a dit que le poste de Chief Product Officer (CPO) était l’un des plus difficiles à pourvoir et que son équipe mettait des siècles à pourvoir ces postes pour ses clients. Pour une raison quelconque, les fondateurs d’entreprise ont du mal à définir le type de profil qu’ils souhaitent pour le poste ultime de Product Manager. Selon elle, il faut plus de temps pour recruter un Chief Product Officer qu’un Chief Executive Officer (CEO) !

Malentendus

Pour commencer, le principal mythe à démystifier concernant le produit est le suivant : Le produit n’est pas un rôle.

En fait, il s’agit plutôt d’une série d’activités et de comportements en constante évolution, qui deviennent le centre de la création de valeur dans les entreprises modernes.

Par exemple, un Product Manager qui gère un produit Fintech dans une entreprise de 100 personnes sur un marché très réglementé passe son temps à optimiser les fonctionnalités et à faire évoluer l’infrastructure à mesure que la start-up se développe. Cependant, son homologue dans une entreprise de technologie grand public de cinq personnes organisera des sessions de découverte pour découvrir les besoins des clients et trouver l’adéquation produit-marché. Du point de vue d’un responsable du recrutement, ces personnes sont toutes deux des Product Managers, mais à y regarder de plus près, elles occupent des postes complètement différents.

Les comportements et les activités transversaux des Product Managers les distinguent encore plus des autres membres de l’équipe, car leur travail existe dans et autour du travail des autres. Le Product Manager se concentre sur la façon dont les gens travaillent dans plusieurs domaines, en co-créant de la valeur, et ce faisant, il intègre un nouvel ensemble d’activités et de comportements au cœur de chaque département en tant que sous-produit.

Observez attentivement vos Product Managers, et vous pourrez observer ce cycle continu de création de valeur dans les interactions inter-fonctionnelles suivantes :

• Résumer les recherches des utilisateurs pour proposer des modifications de la feuille de route.
• Coordonner les délais de livraison entre les ventes et l’ingénierie.
• Résoudre les différences d’exécution entre les avocats et les ingénieurs.
• Maintenir leurs équipes motivées et concentrées.
• Diffuser les pratiques émergentes et le langage du produit dans toute l’entreprise.

Leur comportement transversal et adaptatif explique pourquoi il est difficile de standardiser la gestion de produit en tant que rôle, de l’organiser en une description de poste et, par conséquent, de trouver la bonne personne pour le poste.

Le produit, c’est une culture

Les raisons du manque de clarté étant claires, comment avancer vers une solution ?

Découpler la gestion de produit des théories organisationnelles et dépassées, et cesser de la considérer comme un rôle – au contraire, la considérer comme une culture.

Nous perdons du temps à essayer d’adapter le produit aux anciennes définitions du travail, en nous laissant distraire par les limites des rôles, les tactiques et les mécanismes quotidiens. Nous finissons par passer à côté de résultats et de valeurs plus importants qui se produisent simultanément dans les coulisses.

Bien entendu, le résultat attendu du travail quotidien d’un Product Manager est toujours visible et mesuré : Co-création transparente, réduction des coûts de coordination, de communication et de coopération (mesures classiques de la performance).

Mais la valeur la plus importante, et souvent inaperçue, de la gestion de produit est le comportement des « Product People », qui ne dépendent d’aucun département, signifie qu’elles sont le point central de la création de valeur dans toute l’entreprise. Les « Product People » sont responsables de la « broderie » et de la construction du tissu d’une organisation – des fondations qui comprennent la vision, la création, les valeurs, les systèmes, le langage, les croyances et les habitudes.

Ensemble, ces éléments forment une compréhension commune de la raison et de la manière dont nous travaillons ensemble. Et ils contribuent à donner vie à cette compréhension sous la forme de la culture organisationnelle de l’entreprise. C’est la véritable valeur de la gestion de produit.

Récemment, j’ai vu le tweet d’un Product Manager qui a bien résumé la situation : Quelle différence verriez-vous entre une équipe composée uniquement de « Product People » et une équipe composée de la conception et de l’ingénierie ? Dans le premier exemple, il n’y a rien de nouveau, mais dans le second, le concepteur et l’ingénieur deviendraient des Product Managers, car les responsables de produit créent une culture à chaque point d’interaction. C’est pourquoi, maintenant, nous entendons les termes « Product People » et « Culture », et c’est pourquoi plusieurs start-ups londoniennes que je connais expérimentent des équipes sans Product Manager, où la culture d’équipe remplace un rôle.

Construire l’avenir

En outre, considérer la gestion de produit comme un simple rôle revient à l’envisager sous l’angle strict de la performance, de l’efficacité et du rendement, alors qu’elle est bien plus que cela.

Nous devons renforcer nos connaissances en matière de gestion par les « sciences douces » telles que le design, la créativité, la psychologie et les sciences humaines. Celles-ci ajoutent une diversité de perspectives et permettent de dépasser le rendement et la performance pure, dont nous savons qu’ils peuvent donner une vision erronée du succès et de la longévité.

Le Forum Economique Mondial a fourni une bonne étape pour un tel exemple, lorsqu’un directeur financier d’une entreprise a été publiquement mis au défi sur son principal critère de mesure, à savoir un faible taux de chômage. Le responsable d’Oxfam lui a rappelé que certains travailleurs aux Etats-Unis étaient obligés de porter des couches pendant leurs heures de travail car ils ne bénéficiaient pas de pauses toilettes. Il est clair que même nos plus grands dirigeants se concentrent sur les mauvaises choses.

A l’heure où nous voyons les marchés boursiers se redresser dans les pays ravagés par la pandémie, alors que le taux de mortalité s’accélère au niveau mondial, il est clair que la vision à long terme s’est découplée du court terme, que les gens se sont découplés de l’entreprise et que l’économie s’est découplée de la réalité.

C’est pourquoi nous devons repenser ce que nous construisons et pourquoi nous le faisons. Puisque les personnes qui prendront ces décisions futures seront des spécialistes de produit, nous avons l’obligation de penser et de développer ces talents au-delà des mécanismes et des performances de base, afin qu’ils soient mieux équipés pour commencer à construire un avenir meilleur.

La gestion de produit telle que nous la connaissons est morte.

Nous devons dépasser ce rôle et l’adopter comme une culture et comme l’avenir du travail.

Points à retenir

Dans ce contexte, que devrions-nous faire pour englober l’avenir du travail ?

Voici quelques suggestions :

• Etudiants : Lisez un livre sur le comportement organisationnel. Concentrez-vous sur l’apprentissage des stratégies de travail avec les autres, la cartographie des cultures et la psychologie. Ces compétences « méta » fluides sont aussi importantes que vos responsabilités opérationnelles habituelles.
• Universités : Offrez aux équipes inter-fonctionnelles la possibilité de s’exercer à la gestion de produit sur des problèmes réels – c’est la seule façon pour eux de se faire une idée réelle de la complexité du travail dans le domaine des produits.
• Nouveaux Product Managers : Rejoignez une communauté de produits (nationale et internationale). Développez votre réseau et apprenez l’art du produit auprès de diverses équipes.
• Product Managers seniors : Assurez l’avenir de votre carrière en acquérant de l’expérience dans l’encadrement de produit et l’entrepreneuriat. Le prochain niveau de croissance pour beaucoup d’entre nous sera la création de nouveaux produits ou de nouvelles entreprises.
• Responsables du recrutement : Changez votre vision des talents. Les compétences « méta » (comme l’intelligence sociale, l’empathie et la flexibilité interculturelle) sont tout aussi importantes pour la création d’une culture que les compétences « traditionnelles » (comme la stratégie produit, l’analyse des données) et l’expérience du domaine.
• Leaders : Faites appel à un coach. Comme pour tous les postes de direction, réussir à faire changer d’avis les gens nécessite une bonne connaissance de soi et une bonne gestion de soi. Le chemin qui mène à ces deux éléments est complexe.