Le côté obscur de la gestion de produit

Nous sommes tous passés par là. Votre toute première incursion dans la gestion de produit. Dans le monde des start-up, beaucoup de gens deviennent Product Managers par défaut plutôt que par désir. Les gens pensent que les Product Managers exercent cette fonction très critique et à fort effet de levier qui, lorsqu’elle est exécutée correctement, facilite grandement le passage des prototypes à un retour régulier des bénéfices. Mais lorsque les choses tournent mal, il n’y a rien de pire pour un Product Manager que de perdre sa crédibilité auprès de son équipe, des dirigeants et des clients. Parfois, il n’y a pas de retour en arrière possible. Lorsque la gestion de produit est mal faite, elle peut créer des moments angoissants et souvent effrayants.

Les 4 horreurs de la gestion de produit

En tant que Product Manager, vous connaissez les nombreuses difficultés, qu’il s’agisse d’assumer de nombreuses responsabilités sans autorité, de faire des compromis difficiles ou de travailler dans un environnement ingrat. Mais que se passe-t-il lorsqu’un Product Manager supprime la productivité, étouffe la créativité et ne se concentre pas sur l’impact global de l’entreprise ? Ce ne sont là que quelques-unes des nombreuses horreurs qui surviennent lorsque la gestion de produit prend un mauvais tournant. Vous voulez en savoir plus sur ces cauchemars macabres ? Prenez vos pop-corn et mettez-vous à l’aise, car nous sommes ici pour découvrir le côté obscur de la gestion des produits.

1. Les produits qui ne répondent pas aux objectifs de l’entreprise

Il existe un certain nombre de raisons pour lesquelles les produits ne parviennent pas à atteindre les objectifs commerciaux. Parmi celles-ci, on trouve l’utilisation d’outils disparates ou déconnectés ainsi que l’absence d’une méthodologie cohérente permettant de hiérarchiser les données du marché.

La réalité est que les produits échouent lorsqu’ils ne résolvent pas un problème du marché. Lorsque les intervenants brouillent l’objectif ou la vision de l’entreprise avec trop d’idées de haut niveau et non étayées par des preuves ou des études de marché pour les valider, cela peut vraiment vous conduire sur la mauvaise voie.

En fait, selon CB Insights, la première cause d’échec des start-up est l’absence de besoin du marché. Si l’on ajoute à cela un manque de communication systémique entre les équipes, on se retrouve face à un véritable problème, car cela peut aboutir à la livraison de produits qui ne répondent pas aux attentes.

2. Promesses excessives et engagements temporels

Lorsqu’il s’agit de planifier et de présenter une feuille de route, il est stratégiquement avantageux de gérer les attentes, d’éviter de promettre trop de fonctionnalités et de ne pas aborder les détails temporels, car il s’agit d’engagements que vous pourriez ne pas être en mesure de respecter.

Au fur et à mesure que l’orientation stratégique de haut niveau de la feuille de route augmente, l’importance accordée aux délais et aux échéances devrait diminuer. Plus vous souhaitez gérer les attentes (par exemple, avec votre équipe de vente ou votre clientèle), moins vous mettrez l’accent sur les délais et les dates.

Il est important de noter que vous voudrez toujours élaborer cette feuille de route dans le contexte d’un calendrier bien pensé dans lequel vous pensez que le travail sera terminé. Toutefois, évitez d’utiliser des dates trop précises. Si vous ne suivez pas un projet, vous ne pouvez pas le gérer. C’est pourquoi nous vous recommandons de laisser la programmation, la planification et le suivi au Project Manager, tout en conservant les délais de votre feuille de route à un niveau plus élevé, en estimant peut-être qu’une fonctionnalité sera publiée au cours d’un trimestre donné, plutôt qu’à une date précise.

3. Le Product Manager qui vous glace le sang

Le Product Manager qui vous glace le sang est souvent quelqu’un qui n’a pas une bonne compréhension de son rôle. Il est trop concentré sur le fait de faire mais pas de faire mieux ou d’ajouter de la valeur. Il a tendance à prendre des directives au mauvais endroit, par exemple en regardant la vision du dirigeant sans la remettre en question.

Ce type de Product Manager se concentre trop sur la valeur élevée et les faibles efforts plutôt que sur la mission, les stratégies et les tactiques du produit lui-même. Ils sont beaucoup trop préoccupés par ce qu’ils doivent construire ensuite au lieu d’identifier les problèmes à résoudre ou d’analyser les tendances du marché. Si leur attitude « retroussez vos manches » est utile, elle se fait au détriment de la stratégie. En fin de compte, ils sont incapables de lier leur travail aux stratégies des cadres supérieurs, de faire bouger les indicateurs clés et ils montrent leur incapacité à contribuer à la croissance de l’entreprise.

Vous voulez entendre quelque chose d’encore plus effrayant ? Au final, avec ce type de Product Manager à bord, cela conduit à un déclin de la dynamique du produit et à une perte de revenus.

4. Pas d’accent sur l’impact commercial

Trop souvent, les études de marché, les données ou la validation par les clients sont utilisées comme une façade pour étayer une idée décidée à l’avance, au lieu d’être utilisées comme un moyen de prendre la décision. La différence entre une entreprise de produits qui prospère et se concentre sur l’impact commercial et celle qui s’effondre réside dans la découverte, la validation et la prise de décision. C’est la base sur laquelle vous construisez vos idées. Mais lorsqu’un Product Manager ne sait pas dire NON et ne parvient pas à suivre et à documenter les métriques, les équipes peuvent facilement se désynchroniser et des problèmes de communication et de transparence peuvent apparaître.

Malheureusement, certains Product Managers ne s’intéressent qu’aux nouveaux « objets brillants » plutôt qu’aux outils et ressources efficaces qui peuvent avoir un impact positif sur l’entreprise. En fait, 65% des Product Managers reconnaissent qu’ils ne passent pas assez de temps à se tenir au courant des meilleures pratiques ou techniques.

Quand la gestion de produit est bien faite

La chose la plus importante qu’une entreprise puisse faire pour augmenter considérablement les compétences de ses équipes de gestion de produit est d’établir et de suivre un processus de gestion de produit cohérent et formel basé sur les meilleures pratiques – en se concentrant sur l’adoption d’une méthode structurée de hiérarchisation des priorités.

Lorsqu’il est bien fait, un Product Manager sait qu’il ne s’agit pas de faire ce qu’on lui dit, de saisir les exigences et de tout faire correctement. Il s’agit de guider votre équipe pour comprendre les obstacles qui bloquent la vision et de les résoudre ensemble, petit à petit.

En tant que Product Manager, vous devez non seulement être centré sur l’utilisateur, mais aussi connaître le marché et le secteur. Vous savez que votre atout le plus précieux est le temps et la concentration, et que vous devez canaliser votre énergie vers les bonnes fonctionnalités. Si vous savez ce qu’il faut faire, mais que vous ne comprenez pas le raisonnement qui a derrière cette action, vous serez perdu et inefficace lorsque cela sera important.

Comme nous le disons ici, le travail doit être organisé, les choses doivent être gérées, mais les gens ne peuvent être qu’encouragés, inspirés et dirigés. Un bon leadership se concentrera sur les caractéristiques qui correspondent et complètent la mission.