Pourquoi la plupart des lancements de produit échouent

En tant qu’associés d’un cabinet spécialisé dans le lancement de produits, nous recevons régulièrement des appels d’entrepreneurs et de responsables de marques qui demandent de l’aide pour leurs produits « révolutionnaires ». Après les avoir écoutés poliment, nous leur demandons quelles recherches appuient leurs affirmations. La réponse classique ? « Nous n’avons pas encore fait de recherche, mais nous savons de manière anecdotique que cela fonctionne et que c’est totalement sûr ». Nous répondons à ces appels depuis si longtemps que nous pouvons souvent dire d’une seule conversation si le lancement sera couronné de succès.

Vous pouvez m’entendre maintenant ? L’un de nos plus gros ratés

Lorsque l’agent secret Maxwell Smart et son patron voulaient avoir une conversation privée dans la sitcom des années 1960 Get Smart, ils appuyaient sur un bouton et un « cône de silence » transparent descendait du plafond. Quarante ans plus tard, alors que les téléphones portables incitent les gens à bavarder dans les restaurants et autres lieux publics, Anthony Ferranti a compris qu’il était nécessaire de créer une véritable chambre de silence, à la fois pour préserver l’intimité des appelants et pour éviter que leurs conversations n’importunent ceux qui les entourent. En 2006, il a créé un prototype de Cell Zone, qu’il a dévoilé au Restaurant Show de cette année-là, où il a rencontré un énorme succès. Il a engagé notre société, Schneider Associates, pour faire connaître le produit, qui a rapidement été présenté dans USA Today et dans le NBC’s Today Show.

Mais malgré toute l’excitation, presque personne n’a commandé le produit de 3’500 dollars. Les restaurants n’étaient pas prêts à renoncer à la superficie en pieds carrés. Les boîtes de nuit n’étaient pas intéressées, en partie parce que leur clientèle passait des appels vocaux aux textos. Ferranti a essayé de vendre des publicités sur les cabines, mais cet effort a également échoué. A ce jour, il a vendu moins de 300 unités (dont 100 à des bibliothèques universitaires) – et sa société a perdu plus de 650’000 dollars. Pour un petit entrepreneur, c’est un prix élevé à payer pour ne pas avoir compris le marché avant de lancer un produit.

La plupart ne le feront pas. Selon une importante société d’études de marché, environ 75% des produits de consommation courante et des produits de détail ne parviennent même pas à gagner 7,5 millions de dollars au cours de leur première année. Cela est dû en partie à l’intransigeance des habitudes d’achat des consommateurs. Le consultant Jack Trout a constaté que les familles américaines achètent en moyenne de manière répétée les 150 mêmes articles, qui constituent jusqu’à 85% de leurs besoins domestiques; il est difficile de faire apparaître quelque chose de nouveau. Même P&G (Procter & Gamble) a régulièrement des ratés dans le lancement de ses produits. Moins de 3% des nouveaux produits de consommation emballés dépassent des ventes de 50 millions de dollars la première année, ce qui est considéré comme la référence d’un lancement très réussi. Et les produits qui démarrent fort peuvent avoir du mal à maintenir leur succès : Nous avons examiné plus de 70 produits phares de l’enquête sur les lancements de nouveaux produits les plus mémorables (que nous contribuons à réaliser) pour les années 2002 à 2008. Une douzaine d’entre eux ne sont déjà plus sur le marché.

Vous vous souvenez de l’un de ces succès éphémères ?

Chaque année, l’enquête sur les lancements de nouveaux produits les plus mémorables recense les meilleurs lancements. Mais même les marques qui figurent dans le top 10 ne sont pas garanties de longévité. Ces produits, lancés avec « succès » entre 2002 et 2008, ont disparu dans les deux ans :

• Pepsi Edge.
• Dr Pepper Berries & Cream.
• Feuilles de découpe jetables Saran.
• M&M’s Mega Chocolate Candies.
• Oral-B Brush-Ups.
• Colgate Simply White.
• Coca-Cola C2.
• Hershey’s Swoops.
• Pepsi Blue.

De nombreux facteurs peuvent provoquer l’échec des nouveaux produits. (Voir l’encadré, « 40 façons de faire échouer le lancement d’un produit »). Le plus gros problème que nous avons rencontré est le manque de préparation : Les entreprises sont tellement concentrées sur la conception et la fabrication de nouveaux produits qu’elles remettent à plus tard le difficile travail de préparation de leur commercialisation. Voici cinq autres défauts fréquents, et souvent fatals.

40 façons de faire échouer un lancement de produit

Si votre entreprise est coupable de l’une de ces pratiques, réfléchissez à la manière de les inverser :

Phase de pré-lancement

1. Aucune étude de marché sur le produit ou le marché n’a été réalisée.
2. La majeure partie du budget a été utilisée pour créer le produit; il en reste peu pour le lancer, le commercialiser et le vendre.
3. Le produit est intéressant mais il manque un marché précis.
4. Les principaux différentiateurs et avantages du produit ne sont pas faciles à articuler.
5. Le produit définit une nouvelle catégorie, de sorte que les consommateurs ou les clients auront besoin d’une éducation considérable avant de pouvoir le vendre.
6. La force de vente ne croit pas au produit et ne s’engage pas à le vendre.
7. Le public cible n’étant pas clair, la campagne de marketing n’est pas ciblée.
8. La distribution prend plus de temps que prévu et est en retard sur le lancement.
9. Les canaux de vente ne sont pas informés sur le produit et tardent donc à le mettre en rayon.
10. Le produit ne fait pas l’objet de tests indépendants formels pour étayer les affirmations.
11. La campagne de marketing est développée en interne par le fabricant et manque d’objectivité.
12. Le produit n’est pas testé par les consommateurs; seule l’entreprise peut faire valoir ses avantages.
13. Le site web est le principal lieu de commande, mais la description du produit n’est pas claire et le site n’est pas entièrement fonctionnel.

Phase de lancement

1. Le produit est lancé trop hâtivement et ne fonctionne pas de manière fiable.
2. Le lancement ne s’adresse pas au bon public cible.
3. L’approvisionnement du produit est insuffisant pour satisfaire les commandes.
4. Le produit est lancé trop tard pour sa saison-clé de vente.
5. Le produit ne s’inscrit dans aucune saison-clé de vente.
6. Les affirmations du fabricant ne peuvent être étayées.
7. Un organisme de contrôle (la FTC (Federal Trade Commission), la FDA (Food and Drug Administration) retire le produit en invoquant de fausses allégations.
8. Le produit bénéficie d’un « essai au détail » limité, mais sans relations publiques, marketing ou promotion pour le « transformer ».
9. Le produit est lancé sans influenceurs pour promouvoir son efficacité.
10. Le budget de lancement est insuffisant pour « retirer » le produit des rayons.
11. Le produit n’a pas de porte-parole formé pour éduquer les médias.
12. La direction lance la campagne de marketing avant que la distribution soit terminée.
13. La direction a promis au conseil d’administration et aux actionnaires un succès instantané sans tenir compte du temps nécessaire pour éduquer les consommateurs sur le produit.
14. La campagne publicitaire n’a pas été testée et est inefficace.
15. La campagne de lancement dépend uniquement des relations publiques pour vendre le produit.
16. L’entreprise dépense la totalité du budget de marketing et publicité au moment du lancement, de sorte qu’il ne reste plus de fonds pour soutenir la campagne.
17. Les dirigeants de l’entreprise sous-estiment la valeur de Twitter et de Facebook.
18. Les détaillants ne sont pas incités à présenter le produit.
19. Tous les fonds de marketing vont à la publicité et aux relations publiques, aucun aux médias sociaux.
20. Les extensions de gamme ne font pas l’objet de tests de marketing aussi approfondis que le produit original, ce qui les fait échouer.
21. Le produit est lancé pour profiter d’un engouement qui s’estompe rapidement.
22. La conception du produit est unique, mais elle déroute les consommateurs, qui ne comprennent pas comment le produit fonctionne.
23. Le porte-parole s’accorde mal avec le produit, créant un message discordant.
24. Le prix du produit est trop élevé pour qu’il soit adopté en masse.
25. Les consommateurs ne savent pas exactement à quel groupe démographique le produit s’adresse.
26. Le produit est fabriqué à l’étranger; les problèmes de contrôle de la qualité entraînent des réactions négatives des consommateurs et des retours de produits.
27. La campagne publicitaire est lancée avant que la force de vente ne soit complètement informée, de sorte que les clients en savent plus que les vendeurs sur le produit.

Défaut 1 : L’entreprise ne peut pas supporter une croissance rapide

La leçon : Avoir un plan pour monter en puissance rapidement si le produit décolle

Mosquito Magnet

En 2000, nous avons travaillé avec American Biophysics sur le lancement de son Mosquito Magnet, qui utilise du dioxyde de carbone pour attirer les moustiques dans un piège. Le timing était parfait : La peur du virus du Nil occidental avait fait passer les moustiques du statut de nuisibles irritants à celui de porteurs de maladies potentiellement mortelles.

Mosquito Magnet est rapidement devenu l’un des produits les plus vendus dans le catalogue Frontgate et chez Home Depot. Mais American Biophysics s’est révélée plus habile à tuer les moustiques qu’à gérer une entreprise de produits de consommation à croissance rapide. Lorsqu’elle a étendu la production de son usine de Rhode Island à faible volume à une usine de production de masse en Chine, la qualité a chuté. Les consommateurs se sont mis en colère, et un produit qui sauvait des vies a failli être retiré du marché. American Biophysics, dont le chiffre d’affaires annuel s’élevait à 70 millions de dollars, a été vendue à Woodstream pour la somme dérisoire de 6 millions de dollars. Aujourd’hui, Mosquito Magnet rapporte de l’argent à Woodstream, mais les actionnaires qui ont financé l’appareil à l’origine n’ont pas grand-chose à montrer pour son succès tardif.

Défaut 2 : Le produit ne répond pas aux attentes et est critiqué

La leçon : Retardez votre lancement jusqu’à ce que le produit soit vraiment prêt.

Microsoft Windows Vista

En 2007, lorsque Microsoft a lancé Windows Vista, les médias et le public avaient de grandes attentes. L’entreprise aussi, qui a alloué 500 millions de dollars au marketing et prédit que 50% des utilisateurs utiliseraient l’édition Premium dans les deux ans. Mais le logiciel présentait tellement de problèmes de compatibilité et de performances que même les clients les plus fidèles de Microsoft se sont révoltés. Vista a fait un flop, et Apple l’a tourné en dérision dans une campagne publicitaire (« I’m a Mac »), ce qui a amené de nombreux consommateurs à croire que Vista avait encore plus de problèmes qu’il n’en avait.

Si Vista était lancé aujourd’hui, le résultat pourrait être encore pire, en raison de la popularité croissante de Twitter et de YouTube et de la prévalence des pages « haineuses » de Facebook. Avec la prolifération des médias sociaux et des critiques générées par les utilisateurs, le pouvoir des réactions négatives ne fera qu’augmenter, ce qui rend encore plus impératif le fait que les produits soient prêts avant leur mise sur le marché.

Défaut 3 : Le nouvel article existe dans les « produit limbo »

La leçon : Testez le produit pour vous assurer que ses différences séduiront les acheteurs

Coca-Cola C2

Pour son plus grand lancement depuis le Diet Coke, Coca-Cola a identifié un nouveau marché : Les hommes de 20 à 40 ans qui aimaient le goût du Coke (mais pas ses calories et ses glucides) et qui aimaient l’aspect sans calories du Diet Coke (mais pas son goût ni son image féminine). C2, qui contenait la moitié des calories et des glucides et avait le même goût que le Coke original, a été lancé en 2004 avec une campagne publicitaire de 50 millions de dollars.

Cependant, le budget n’a pas permis de surmonter le fait que les avantages de C2 n’étaient pas assez distinctifs. Les hommes ont rejeté la boisson hybride; ils voulaient une saveur complète sans calories ni glucides, et non la moitié des calories et des glucides. Et la tendance à la réduction des glucides s’est avérée éphémère (le positionnement d’un produit pour tirer parti d’un engouement est une erreur courante).

Pourquoi ces questions n’ont-elles pas été soulevées avant le lancement ? Il arrive que l’étude de marché soit faussée en posant les mauvaises questions ou rendue inutile en n’examinant pas objectivement les résultats. Les nouveaux produits peuvent prendre une vie propre au sein d’une organisation, devenant ainsi si enthousiastes qu’il n’y a plus de retour en arrière. La direction de Coca-Cola a finalement considéré C2 comme un échec. Le volume mondial des caisses des trois boissons n’a augmenté que de 2% en 2004 (et la croissance en Amérique du Nord est restée inchangée), ce qui suggère que les quelques ventes de C2 se sont faites principalement au détriment du Coke et du Diet Coke. L’entreprise a cependant appris de son erreur : Un an plus tard, elle a lancé le Coke Zero, un produit sans calorie et plein de saveur que l’on trouve aujourd’hui sur les étagères – et dans les mains des hommes.

Défaut 4 : Le produit définit une nouvelle catégorie et nécessite une éducation substantielle du consommateur – mais il ne l’obtient pas

La leçon : Si les consommateurs ne peuvent pas comprendre rapidement comment utiliser votre produit, il est fichu

Febreze Scentstories

En 2004, P&G (Procter & Gamble) a lancé un « lecteur » de parfums qui ressemblait à un lecteur de CD et qui émettait des parfums (contenus sur des disques à 5,99 dollars portant des noms comme « Relaxing in the Hammock ») toutes les 30 minutes. La société a engagé la chanteuse Shania Twain pour ses publicités de lancement. Cela a semé la confusion chez les consommateurs, dont beaucoup pensaient

que l’appareil comportait à la fois de la musique et des senteurs, et cette ambiguïté a provoqué l’échec de Scentstories.

Lorsqu’un produit est réellement révolutionnaire, les porte-parole des célébrités peuvent faire plus de mal que de bien. Une campagne éducative forte peut être une meilleure solution. Les caractéristiques du produit fournissent les messages permettant de construire la voix de la marque, avec l’aide des équipes de recherche et développement, des experts extérieurs et des consommateurs qui ont testé et aimé le produit.

Défaut 5 : Le produit est révolutionnaire, mais il n’y a pas de marché pour lui

La leçon : Ne négligez pas les questions de base, « Qui va acheter ce produit et à quel prix ? »

Segway

Le buzz est devenu incontrôlable lorsque la presse a eu vent d’un nouveau produit secret, portant le nom de code Ginger et créé par le célèbre inventeur Dean Kamen, près de 12 mois avant sa sortie. Kamen, disait-on, proposait rien de moins qu’une alternative à l’automobile. Lorsque les investisseurs et le public ont appris que l’invention était en fait un scooter motorisé technologiquement avancé, ils ont été abasourdis. Les publicités montrant des conducteurs ressemblant à des artistes de cirque juchés sur des chars à l’allure bizarre n’ont pas aidé, pas plus que le prix – 5’000 dollars. Au lieu de vendre 10’000 machines par semaine, comme Kamen l’avait prévu, le Segway s’est vendu à environ 24’000 exemplaires au cours de ses cinq premières années. Aujourd’hui, il est vendu à un prix bien inférieur aux forces de police, aux guides touristiques urbains et aux entreprises de stockage, et non au grand public. S’il y a jamais eu un produit pour réfuter l’axiome « Si vous le construisez, ils viendront », c’est bien le Segway.

Certains de ces problèmes sont plus faciles à résoudre que d’autres. Les défauts 1 et 2 sont en grande partie des questions de timing : Si les lancements de Mosquito Magnet et de Microsoft Vista avaient été reportés, les problèmes de fabrication et de qualité auraient pu être résolus. Même si les entreprises sont attachées à des dates de lancement établies de longue date ou saisonnières, elles feraient bien de retarder le lancement si l’attente peut augmenter les chances de succès. Les défauts 3, 4 et 5 sont plus délicats, car ils concernent plus directement le produit lui-même. Les Product Managers doivent apprendre à impliquer l’équipe chargée de la marque et les professionnels du marketing, des ventes, de la publicité, des relations publiques et du web dès le début, afin d’obtenir un retour d’information précieux qui peut aider à orienter le lancement ou, si nécessaire, à l’annuler. Il peut être pénible d’entendre des opinions divergentes, mais pas aussi pénible que de lancer un produit qui n’est pas adapté au marché ou qui n’a pas de marché du tout.