Histoire et évolution de la gestion de produits

Les Product Managers, qu’ils soient nouveaux ou expérimentés, se demandent souvent d’où vient ce rôle et pourquoi il semble avoir tant de points communs avec d’autres rôles tels que le marketing et l’UX (User eXperience). Bien qu’il n’existe pas d’histoire définitive de la gestion de produit, il est souvent utile d’examiner nos racines et de comprendre comment le rôle a évolué au fil du temps. Cela permet notamment de comprendre les compromis organisationnels qui se produisent à mesure que nos capacités et notre réflexion évoluent.

L’histoire

La gestion moderne des produits a vu le jour en 1931 dans un mémo rédigé par Neil H. McElroy chez Procter & Gamble. Au départ, il s’agissait de justifier l’embauche d’un plus grand nombre de personnes (cela semble familier à tous les Product Managers), mais il est devenu la pierre angulaire de la réflexion moderne sur la gestion de la marque et, finalement, sur la gestion des produits.

Dans son mémo de 800 mots, il décrit de manière simple et concise les « Brand Man » et leur responsabilité absolue à l’égard d’une marque – du suivi des ventes à la gestion de produit, de la publicité et des promotions. Il a souligné que le moyen d’y parvenir était de procéder à des tests approfondis sur le terrain et d’interagir avec les clients.

McElroy a obtenu ses deux embauches. Il a également obtenu que Procter & Gamble restructure pour une organisation centrée sur la marque, et a conduit à la naissance du Product Manager dans le domaine des produits de grande consommation (FMCG, Fast-Moving Consumer Goods). McElroy est ensuite devenu secrétaire à la défense et a participé à la création de la NASA (National Aeronautics and Space Administration), prouvant ainsi que tous les Product Managers sont destinés à la grandeur, mais il a également été conseillé à l’Université Stanford où il a influencé deux jeunes entrepreneurs appelés Bill Hewlett et David Packard, fondateurs de HP (Hewlett-Packard) Company.

Selon eux, la philosophie de « Brand Man » consiste à rapprocher le plus possible le processus décisionnel du client et à faire du Product Manager la voix du client en interne. Dans l’ouvrage de référence « The Hewlett-Packard Way », on attribue à cette politique le mérite d’avoir permis à Hewlett-Packard d’enregistrer pendant 50 ans une croissance annuelle ininterrompue de 20% entre 1943 et 1993.

Hewlett-Packard a réalisé de nombreuses autres premières – par exemple, elle a introduit la structure de division, où chaque groupe de produits devient une organisation autonome responsable du développement, de la fabrication et de la commercialisation de ses produits. Dès qu’une division dépassait 500 personnes, elle était invariablement divisée pour rester petite.

Pendant ce temps, dans le Japon de l’après-guerre, les pénuries et les problèmes de trésorerie ont obligé les industries à développer la fabrication « just in time ». Taiichi Ohno et Eiji Toyoda (neveu du fondateur de Toyota, puis directeur général et président de Toyota Motor) se sont emparés de cette idée et l’ont mise en pratique, développant le système de production Toyota et le Toyota Way au cours de 30 années d’amélioration continue, en se concentrant non seulement sur l’élimination des déchets dans le processus de production, mais aussi sur deux principes importants que tout Product Manager moderne reconnaîtra : Kaizen – améliorer l’entreprise en permanence tout en recherchant l’innovation et l’évolution, et Genchi Genbutsu – aller à la source pour trouver les faits permettant de prendre les bonnes décisions.

Bien entendu, lorsque la fabrication « juste à temps » est arrivée en Occident, Hewlett-Packard a été l’un des premiers à en reconnaître la valeur et à l’adopter. Ainsi, les anciens de Hewlett-Packard ont apporté ce nouveau mode de pensée – centré sur le client, vertical par rapport à la marque, et Lean Manufacturing – à leurs futurs emplois, imprégnant rapidement la Silicon Valley en pleine croissance de la même éthique. De là, il s’est répandu dans toutes les entreprises de matériel et de logiciels jusqu’au mouvement mondial que nous connaissons et aimons aujourd’hui.

Quand la gestion de produit est entrée dans la technologie

Les premiers Product Managers, et en fait la majorité des Product Managers dans les produits de grande consommation aujourd’hui, faisaient partie intégrante de la fonction marketing. Ils se concentraient sur le processus de compréhension des besoins des clients et sur la manière de répondre à ces besoins en utilisant le marketing mix classique – le bon produit, au bon endroit, au bon prix, avec la bonne promotion.

Leurs principaux indicateurs-clés étaient les ventes et les bénéfices, mais en raison de la lenteur du développement et de la production de nouveaux produits dans le secteur des produits de grande consommation (imaginez le temps qu’il faut pour mettre au point et tester un nouveau dentifrice, augmenter la production, puis lancer une nouvelle marque sur le marché), ils se sont davantage concentrés sur les trois derniers « P » : Place, Prix et Promotion ou les quatre « C » de Shimizu : Commodité, Coût, Communication et Canal.

Ainsi, la gestion des produits pour les produits de grande consommation est devenue de plus en plus un rôle de communication marketing, consistant à trouver la bonne combinaison d’emballages, de prix, de promotions, de marketing de marque, etc.

Cependant, lorsque le rôle a évolué vers le monde de la technologie, cette séparation du développement et de la production du produit est devenue intenable. La plupart des nouvelles entreprises du monde de la technologie inventaient des industries entièrement nouvelles et elles ne pouvaient pas se contenter de se fier à l’emballage et à la tarification d’un produit pour réussir. Cela a ramené le développement de produit au centre du rôle de la gestion de produit, car il était impératif non seulement de comprendre le client et ses besoins, mais aussi d’aligner le développement du produit sur ceux-ci.

Ce schisme entre le marketing et la gestion des produits est encore perceptible dans de nombreuses organisations aujourd’hui, où chacun a le sentiment de « posséder » le client et de comprendre le marché. Cependant, dans la plupart des entreprises technologiques, le marketing a évolué pour s’occuper davantage de la marque et de l’acquisition de clients, tandis que la gestion du produit s’occupe de la proposition de valeur et du développement du produit.

Tout à coup, nous sommes tous agiles

A l’origine, le développement de produits était un processus lent et laborieux, même dans l’industrie technologique. Vous suiviez un processus en cascade, en faisant d’abord des recherches, puis en rédigeant un énorme document sur les exigences du produit pendant plusieurs mois, avant de le confier à l’ingénierie pour qu’elle le construise, pour obtenir quelque chose de complètement différent à l’autre bout plusieurs mois plus tard avant de recommencer le processus.

En 2001, dix-sept ingénieurs en logiciels se sont réunis dans une station de ski et ont rédigé le Manifeste Agile, en s’appuyant sur des travaux remontant aux années 70 et portant sur des alternatives légères à la méthode de développement de logiciels en cascade, lourde et orientée processus. Bien qu’Agile et le Manifeste soient fortement associés à Scrum, ce dernier a en fait été développé avant le Manifeste, dans les années 90, aux côtés d’autres méthodologies comme DSDM (Dynamic Systems Development Method) et XP (eXtreme Programming) qui tentaient d’atteindre le même objectif. Kanban, qui est largement utilisé aujourd’hui dans le développement de produits, a été développé dans le système de production Toyota dès 1953 !

Quelle qu’en soit la genèse, le « Agile Manifesto » a brillamment articulé les principes derrière toutes ces diverses méthodologies.

Nous découvrons de meilleures façons de développer des logiciels en faisant et aidant les autres à le faire. Grâce à ce travail, nous avons acquis de la valeur :

• Individus et interactions plutôt que processus et outils.
• Logiciel fonctionnel plutôt que documentation complète.
• La collaboration avec le client plutôt que la négociation de contrats.
• Réagir au changement plutôt que suivre un plan.

En d’autres termes, même si les éléments de droite ont de la valeur, ceux de gauche en ont davantage.

Le « Agile Manifesto » a marqué un tournant dans le développement de produits, non seulement parce qu’il a permis aux ingénieurs de logiciels de ne plus être des codeurs sur tapis roulant produisant exactement ce qui était spécifié (peu importe la stupidité des spécifications), mais aussi parce qu’il a permis à la gestion des produits de ne plus se concentrer sur les produits livrables tels que les spécifications, mais sur la collaboration avec les clients.

Ce changement d’orientation a été important à plusieurs niveaux.

Tout d’abord, il a changé la relation entre la gestion de produit et l’ingénierie d’une relation d’opposition à une relation de collaboration. Scrum a inventé le rôle du Product Owner, mais en réalité toutes les méthodes agiles ont adopté la communication entre la gestion de produit et les ingénieurs comme la meilleure méthode pour déterminer comment construire la meilleure solution à un problème de client.

Deuxièmement, le fait de se concentrer sur le client a permis d’éliminer la séparation artificielle entre les phases de recherche, de spécification et de développement d’un projet, faisant passer les éléments de la discipline de l’expérience utilisateur d’une réflexion après coup à la fin du projet à une partie fondamentale de la genèse d’un produit, et à une partie intégrante du processus continu de découverte et de développement de ce produit.

Enfin, ces principes ont pénétré davantage dans l’entreprise avec le développement de pratiques allégées et à la mise au point de « Lean Start-Up » et de « Lean Enterprise », qui s’appuient sur la tradition japonaise Kaizen sur l’amélioration continue et qui appliquent l’approche agile non seulement au développement des produits mais aussi à l’entreprise elle-même.

La gestion de produit prend place à la table des grands

Jusqu’à très récemment, la gestion des produits faisait encore partie des fonctions de marketing ou d’ingénierie, et relevait de ces hiérarchies. Elle était naturellement alignée sur l’une ou l’autre de ces fonctions, ce qui l’entraînait inévitablement dans des conflits de priorités.

De nos jours, la gestion des produits est de plus en plus une fonction autonome, avec un siège à la table de la direction et un rapport direct au CEO (Chief Executive Officer). C’est essentiel car cela permet d’aligner l’équipe produit directement sur la vision et les objectifs de l’entreprise, d’en faire des évangélistes internes et externes de cette vision, et de lui donner l’indépendance nécessaire pour prendre des décisions difficiles en matière de priorités.

Quelle est la prochaine étape ?

Une bonne gestion des produits devient un avantage concurrentiel et durable, et continue d’évoluer.

La gestion des produits continue d’absorber certaines parties du marketing, de nombreuses organisations intégrant l’acquisition des utilisateurs dans le produit, reconnaissant qu’un bon produit est souvent le moyen le plus rapide et le plus économique de se développer. Elle continue d’absorber des éléments de l’expérience utilisateur, en séparant les flux et l’expérience utilisateur de la conception visuelle. Elle adopte des processus fluides qui adaptent la façon dont nous travaillons à ce qui convient le mieux à l’équipe, au produit et au marché, qu’il s’agisse de Scrum, de Kanban, de quelque chose d’entièrement différent ou d’une combinaison de tout ce qui précède.

Mais surtout, c’est quelque chose qui est de mieux en mieux compris et assumé par les organisations. C’est en train de devenir une discipline dans laquelle vous pouvez être un ingénieur, un designer, un fondateur ou un Product Manager – mais tout ce qui compte, c’est que vous soyez au cœur du produit et que vous travailliez avec passion à l’amélioration de ce produit au service de vos clients.

Il se peut qu’avec le temps, il y ait moins de personnes appelées Product Managers dans une entreprise, mais cela met de plus en plus l’accent sur l’importance du métier de Product Manager. Et cela met encore plus l’accent sur l’apprentissage, le partage et la collaboration avec d’autres personnes à l’intérieur et à l’extérieur de nos entreprises dans le développement de ce métier

En fin de compte, c’est la raison d’être de « Mind the Product » – faire progresser l’art de la gestion des produits en rassemblant des personnes de tous horizons afin que nous puissions tous créer de meilleurs produits pour nos clients.