Le Yin et le Yang du produit et de l’ingénierie

Pour une entreprise technologique, les produits et l’ingénierie sont le cœur et l’âme de l’entreprise. Lorsque je fais une rapide recherche mentale sur les effectifs de l’ensemble de notre portefeuille de 30 entreprises, je pense qu’au moins 50% et peut-être même 60% de l’ensemble des effectifs de notre portefeuille sont affectés aux produits ou à l’ingénierie.

La plupart des équipes fondatrices que nous soutenons comprennent un codeur et un responsable produit de premier plan. Une configuration typique est que le CEO (Chief Executive Officer) fondateur est également le Vice-Président Produit au départ. C’est une excellente configuration pour une équipe de départ. Les deux personnes peuvent et doivent établir une relation étroite, chacun se concentrant sur son rôle particulier dans la construction du produit. Le responsable produit définit les exigences globales, les spécifie, se concentre sur l’interface utilisateur (UI) et l’expérience utilisateur (UX) et gère le processus. L’ingénieur construit le produit ou gère l’équipe qui le construit, ou les deux. Le Yin et le Yang du produit et de l’ingénierie sont représentés par ces deux fondateurs, et leur relation et leurs efforts combinés sont ce qui permet au produit de sortir.

Lorsque l’entreprise se développe, le Yin et le Yang du produit et de l’ingénierie se déséquilibrent souvent. En général, l’équipe d’ingénierie se développe et le responsable de l’ingénierie évolue avec l’équipe ou confie la gestion de l’ingénierie à un cadre expérimenté. Mais le côté produit n’évolue souvent pas de la même manière. De nombreux CEOs fondateurs qui assument également le rôle de Vice-Président Produit tentent de faire ce travail pendant trop longtemps. Ou bien ils font appel à des Product Managers, mais ne parviennent pas à mettre en place une organisation produit performante. Et l’embauche d’un Vice-Président Produit vraiment fort est souvent une réflexion après coup.

J’ai vu de nombreuses entreprises passer par cette phase. Ce qui se passe, c’est que l’entreprise commence à avoir des difficultés à mettre le produit sur le marché aussi rapidement qu’à ses débuts. D’autres problèmes commencent à apparaître et l’équipe d’ingénieurs doit se concentrer sur eux. L’un des problèmes typiques est celui de la mise à l’échelle technique. Si le service est populaire, toute l’équipe d’ingénierie peut être entraînée dans des combats liés à des problèmes de mise à l’échelle. J’ai souvent vu des entreprises passer un an ou plus à reconstruire les entrailles de leur produit pour le rendre plus évolutif. Pendant ce temps, les efforts liés au produit peuvent être négligés et le développement de fonctionnalités passe au second plan. Cette période du développement d’une entreprise est brutale pour l’équipe produit qui se sent frustrée par son incapacité à faire avancer les choses.

La solution à ces problèmes est double. Tout d’abord, l’entreprise a besoin d’un dirigeant fort à la fois dans le domaine des produits et de l’ingénierie. Je parle d’exécutif car la compétence clé est la capacité à gérer des personnes et à créer des structures organisationnelles hautement fonctionnelles. Le Vice-Président Ingénierie et le Vice-Président Produit doivent avoir un passé d’ingénieurs ou de Product Managers hautement qualifiés, mais dans le rôle de direction de ces organisations, ces compétences ne seront pas celles qu’ils utiliseront. Ils embaucheront, licencieront, organiseront, géreront, résoudront les problèmes persistants et prendront des décisions difficiles. Ils seront des managers. Et ces deux personnes doivent s’associer de la même manière que l’équipe fondatrice. Elles doivent être partenaires l’une de l’autre et se renforcer mutuellement. La capacité du Vice-Président Ingénierie et du Vice-Président Produit à bien travailler ensemble est essentielle à la création d’une grande entreprise technologique.

La deuxième chose qui doit se produire est que les ressources en matière de produits et d’ingénierie doivent être réparties en petites équipes qui construisent réellement des choses. Les équipes doivent compter entre trois et sept personnes. Tout ce qui est supérieur à ce chiffre doit être divisé en deux équipes. Chaque équipe doit avoir un Product Manager et un Tech Manager. Et tout comme les deux fondateurs et les deux Vice-Présidents, les deux Chefs d’équipe doivent s’associer et travailler ensemble.

J’espère donc que vous comprenez que le Yin et le Yang du produit et de l’ingénierie doivent toujours être au centre de l’entreprise et qu’ils doivent être en équilibre. Si vous avez une équipe d’ingénierie très forte mais une équipe produit faible ou en sous-effectif, vous aurez des difficultés. Si vous avez mis en place une organisation fonctionnelle dans le domaine de l’ingénierie mais pas dans celui des produits, vous aurez des difficultés. Si vous avez une équipe dont l’un des deux Chefs d’équipe est faible, elle aura des difficultés.

Si vous êtes coincé entre la start-up en difficulté que vous étiez et la grande entreprise performante que vous voulez être, examinez vos organisations de produits et d’ingénierie et assurez-vous qu’elles sont bien équilibrées et que vous avez des leaders forts dans les deux cas qui travaillent bien ensemble. Si ce n’est pas le cas, pensez à apporter des changements pour y parvenir.