Construire un partenariat réussi entre le marketing de produit et la gestion de produit

Caroline Hynes, directrice de produit chez Zendesk, commence à démêler la relation complexe, et à ses yeux trop facilement oubliée, entre le responsable du produit et le responsable du marketing de produit. Elle nous fait part de son expérience pour rendre ce partenariat aussi fructueux que possible et, ce faisant, pour créer le meilleur produit possible.

Le fait que je sois l’aînée d’une famille de cinq enfants est peut-être à l’origine de mon intérêt pour les gens. De ce qui nous motive à la façon dont nous pouvons encourager les gens à faire ce que nous aimerions qu’ils fassent. Je voulais vraiment travailler dans un domaine où je pourrais me concentrer sur ce que je savais faire. Mais je travaillerais avec des gens qui sont meilleurs que moi dans d’autres domaines, afin de pouvoir profiter de leur expérience. En fin de compte, nous sommes parfaitement imparfaits. Mais comment pouvons-nous tous nous rassembler pour créer des produits et des expériences exceptionnels pour nos clients ?

Les gens du produit et l’établissement de relations

La première relation généralement abordée lorsqu’on parle de produit est celle entre l’équipe de produit et les ingénieurs. Nous parlons de cette relation à n’en plus finir.

Cela doit fonctionner parce que nous avons besoin d’équipes efficaces et d’une compréhension commune du problème que nous résolvons. Nous devons nous aligner sur les solutions que nous mettons en œuvre.

C’est une image que nous utilisons pour nous aider à construire des produits chez Zendesk.

Il faut une « armée » pour construire un produit, et pas seulement pour le construire mais aussi pour le maintenir. Nous avons une équipe de produit plus large qui ne comprend pas seulement la gestion de produit ou la conception technique. Elle comprend également des personnes qui s’occupent de notre documentation, de notre formation, de nos traductions, de notre marketing de produit. Nous avons ensuite des équipes de soutien autour de la facturation, du juridique, du support et toutes ces choses.

Et enfin, nous avons aussi nos clients, qui sont là pour nous aider à valider nos hypothèses et nous donner un feedback d’information. Nous sommes dans cet immense système. Avec nos collègues ingénieurs et concepteurs de produit, nous sommes passés au fil du temps d’un processus en cascade à un processus agile. Nous essayons d’éliminer les transferts, nous essayons de réduire les lacunes dans les connaissances. J’affirme que nous y sommes très bien parvenus dans ce monde du développement de produit et de l’ingénierie.

Mais je crois vraiment qu’il y a un tiercé gagnant dans cette relation pour créer des produits et des expériences client de qualité. Il s’agit de la collaboration avec nos responsables du marketing de produit. Et nous ne nous concentrons pas sur cette relation dans la même mesure que nous nous concentrons sur notre partenariat d’ingénierie.

Gestion de produit et marketing de produit

Il se manifeste généralement lorsque nous construisons une fonctionnalité ou un produit. En tant que Product Manager, nous sommes ravis de nous-mêmes. Nous disons, « Hey ! Product Marketing Manager, peux-tu aller parler de ça ? Voici de la documentation. Vous pouvez aller la lire et en savoir plus ».

Ce n’est pas bon pour le produit. Ce n’est pas bon pour le client. Ce n’est pas bon pour nos équipes.

Vos spécialistes du marketing de produit ne disposent pas nécessairement de tout le contexte. Mais ils sont chargés d’élaborer un plan de communication et d’impliquer vos clients.

Ainsi, ce qui est diffusé est à la limite du vaporetto et il y a de graves lacunes dans les informations. L’équipe de produit se retrouve à dire, « Ce n’est pas ce que nous avons construit » ou « C’est une version de ce que nous avons construit ».

Un exemple plus grave pourrait être que vous travaillez dur sur une fonctionnalité. Vous la diffusez, mais vous n’avez pas encore établi de partenariat avec votre partenaire du marketing.

Il n’y a pas de communication. Vos clients ne peuvent pas en savoir plus. L’équipe se demande : « Que faisons-nous si nous n’en parlons même pas à nos clients potentiels ? ».

L’importance du responsable du marketing de produit est primordiale, mais nous devons nous efforcer de combler ce fossé de communication afin de garantir qu’il puisse remplir sa mission du mieux possible.

Il existe deux raisons principales pour lesquelles la relation entre le Product Manager et le Product Marketing Manager pose des problèmes.

Rôles et responsabilités flous

C’est un véritable point de friction et j’ai été dans des organisations où j’ai passé la plupart de mon temps à essayer de les clarifier.

Le degré de friction lié à la détermination de ces rôles peut dépendre des personnalités en présence. Elle peut également dépendre du degré de confiance entre les deux personnes. Elle dépend également de l’organisation. Il y a, en réalité, beaucoup de choses à prendre en considération.

Absence d’objectif commun

Une autre raison que j’ai observée comme cause de stress entre le Product Manager et le Product Marketing Manager est le manque d’alignement sur la raison pour laquelle nous nous concentrons sur la résolution d’un certain nombre de problèmes. Lorsqu’il n’y a pas d’indicateur clé de performance partagé, vous avez des motivations différentes qui poussent le Product Manager et le Product Marketing Manager à agir différemment. Le Product Marketing Manager peut être évalué sur le succès d’une campagne, alors que le Product Manager peut être évalué sur les livraisons.

Comment pouvons-nous commencer à aborder cette question ?

Lorsque nous réfléchissons à la différence entre le rôle d’un Product Manager et celui d’un Product Marketing Manager, cela se résume à une déclaration très sommaire.

Le Product Manager ne fait pas de marketing.

C’est la façon la plus noire et blanche de voir les choses. Mais il y a des domaines tactiques très clairs sur lesquels les deux équipes doivent travailler.

Une bonne façon de voir les choses est que le Product Manager est principalement chargé de diriger l’équipe interne et le développement du produit interne. En revanche, notre Product Marketing Manager est responsable de la communication externe et de la communication avec nos clients.

Prenons le côté client, et pensons au Product Marketing Manager. Une partie du travail tactique qu’il accomplit tourne autour des campagnes, de la facilitation des ventes, du positionnement et du marketing. Et si nous regardons notre rôle du Product Manager, leur travail tactique est centré sur le produit, la priorisation des fonctionnalités, les compromis et l’alignement de l’équipe.

Partager, c’est prendre soin

Mais le véritable avantage de ces rôles qui travaillent main dans la main est qu’ils se chevauchent dans leur travail. Ces domaines peuvent inclure : Votre feuille de route, votre planification de la mise sur le marché et la façon dont vous allez parler de vos produits à vos clients.

Mais pour l’instant, jetez un coup d’œil au tableau ci-dessous :

Chez Zendesk, nous veillons à inclure ces composantes partagées dans nos rôles. Notre feuille de route orientée client est une activité partagée. Nos messages mensuels de lancement ne sont pas seulement laissés à notre Product Marketing Manager, mais notre équipe produit est très impliquée. Nous sommes tous les deux chargés de comprendre notre client par le biais de l’analyse, de la segmentation et du reporting. Les tâches partagées permettent une meilleure communication, une meilleure compréhension des rôles de chacun et une appréciation du style de travail de l’autre. Profitez de ces occasions pour apprendre.

De la place pour le mouvement

Ce n’est pas parce que vous occupez un rôle spécifique que vous ne pouvez pas vous intéresser à un autre domaine. Vous pouvez être un spécialiste du marketing de produit qui s’intéresse aux composantes de la gestion de produit ou vice versa. Lorsque vous avez cette confiance et cette relation, et que vous comprenez les responsabilités des rôles, vous êtes en mesure d’intervenir et d’aider selon les besoins dans toute l’organisation.

Nous avons des rôles et des responsabilités très clairs, mais il y a aussi une zone grise. Nous ne sommes pas si rigides que nous ne pouvons pas changer. Les gens ne sont pas enfermés. Nos Product Marketing Managers font délibérément partie de notre équipe de direction des produits. Ils prennent part à toutes les conversations. Ils nous conseillent et nous donnent des idées. Nos Product Marketing Managers répondront aux questions de nos équipes d’assistance et au nom de nos clients presque plus fréquemment que l’équipe de produit, car ils sont tellement impliqués et engagés.

Nous sommes alors en mesure d’encourager activement les différentes perspectives que nos partenaires du marketing de produit apportent à la table. Ils regardent les choses différemment de la gestion de produit, ce qui ajoute beaucoup de valeur à notre produit et à nos clients.

Le produit est roi

Nous n’avons pas passé de temps à parler de « C’est mon travail » ou « Ce n’est pas ma cible ».

Nous demandons plutôt : « Comment pouvons-nous améliorer notre produit ? »

Pour nous, c’est à la fois l’objectif et la force motrice.

Mentalité d’équipe

Nous considérons notre marketing de produit et notre gestion de produit comme une équipe, avec nos ingénieurs et nos concepteurs de produit. Ce n’est pas seulement quelque chose sur lequel nous mettons de jolies images. C’est une chose à laquelle nous travaillons dur. Nous avons une gestion de produit à San Francisco, à Dublin et dans le sud de la France. Nous ne laissons pas la tyrannie de la distance nous empêcher de travailler efficacement ensemble. Et nous sommes très efficaces.

« Ce n’est que lorsque des perspectives diverses sont incluses, respectées et valorisées, que nous pouvons commencer à avoir une image complète du monde, et que nous traduisons cela en construisant un produit plus arrondi, une campagne plus ronde et de meilleures expériences pour nos clients », Brené Brown, chercheuse à l’Université de Houston.

Le résultat ?

Des connaissances approfondies

Nous avons maintenant un alignement de haut en bas de notre organisation. Si quelqu’un de notre bureau de San Francisco s’adresse à notre Product Marketing Manager et lui demande pourquoi quelque chose est ou n’est pas sur la feuille de route, il sera en mesure de répondre. Il n’aura pas besoin de retourner vérifier auprès de l’équipe produit. Si cette même personne demande à l’un des Product Managers pourquoi nous faisons ou ne faisons pas quelque chose, elle obtiendra la même réponse. C’est incroyablement puissant. Cela se traduit ensuite lorsque nous répondons aux questions des clients dans notre équipe d’assistance ou aux questions des autres équipes sur le produit. Nous pouvons être sûrs que nos partenaires du marketing de produit et notre équipe de produit diront la même chose. Cela nous donne de la liberté, et cela nous permet d’évoluer dans toute l’organisation à mesure que notre produit et notre empreinte réelle se développent auprès de nos clients.

Que retenir de tout cela ?

Combien de temps avez-vous réellement investi dans la construction d’une relation significative et délibérée avec votre Product Marketing Manager  ou votre Product Manager ? Dans quelle mesure les rôles et les responsabilités sont-ils bien compris ? Et pouvez-vous créer cette zone grise pour que les gens puissent grandir et pivoter un peu ? Si vous pouvez permettre aux gens de grandir et de mûrir, cela fera avancer votre produit. Et tout cela se résume finalement au fait que nous construisons tous des produits. Nous aimons tous construire, promouvoir et parler de produits. Parce que nous aimons nos clients, et nous voulons que nos clients aient une bonne expérience.