Comment embaucher un Product Manager ?

J’ai commencé ma carrière en tant qu’ingénieur et j’ai évolué assez rapidement vers la gestion de l’ingénierie. Pendant la bulle d’internet, j’ai probablement embauché plus de cent ingénieurs. J’ai beaucoup appris sur le recrutement, principalement en faisant des erreurs. Lorsque je suis passé à la gestion de produit, j’ai pu mettre à profit une partie de mon expérience en matière de recrutement de personnel technique, mais j’ai également appris une toute nouvelle série de leçons. La semaine dernière, un ami m’a appelé pour me dire qu’il devait embaucher un Product Manager et qu’il voulait mon avis. J’ai réalisé qu’il n’y avait pas beaucoup d’informations sur les entretiens avec les Product Managers (En général, il n’y a pas beaucoup de bonnes informations sur la gestion de produit). Plus précisément, il n’y a pas beaucoup d’informations sur ce que vous devriez rechercher chez un Product Manager, quel que soit le type d’environnement dans lequel vous vous trouvez – start-up ou grande entreprise. Je me suis donc dit que j’allais rassembler ce que j’ai appris.

Rappelez-vous mon ami, personne ne vous a demandé de venir

La gestion de produit est peut-être le seul emploi dont l’organisation se passerait bien (du moins pendant un certain temps). Sans ingénieurs, rien ne serait construit. Sans vendeurs, rien ne serait vendu. Sans concepteurs, le produit ressemblerait à de la « merde ». Mais dans un monde sans Product Managers, tout le monde se contenterait de combler le vide et de poursuivre sa vie. Il est important de se rappeler qu’en tant que Product Manager, vous n’êtes pas indispensable. A long terme, une bonne gestion de produit fait généralement la différence entre la victoire et la défaite, mais vous devez le prouver. La gestion de produit combine également des éléments de beaucoup d’autres spécialités – ingénierie, conception, marketing, ventes et développement commercial. La gestion de produit est une discipline bizarre, pleine d’excentriques et de rejets qui ne trouvent jamais leur place ailleurs. Pour ma part, j’aimais les défis techniques de l’ingénierie, mais je méprisais le codage. J’aimais résoudre les problèmes, mais je détestais que d’autres personnes me disent quoi faire. Je voulais prendre part aux décisions stratégiques, je voulais m’approprier du produit. Le marketing faisait appel à ma créativité, mais je savais que je n’aimerais pas être trop éloigné de la technologie. Les ingénieurs me respectaient, mais savaient que mon cœur était ailleurs et pensaient généralement que j’étais trop « marketing ». Les personnes comme moi gravitent naturellement vers la gestion de produit.

1. Embaucher toutes les personnes intelligentes

Alors, que dois-je rechercher chez un Product Manager ? Avant tout, une puissance intellectuelle brute. Je préfère un Product Manager inexpérimenté et terriblement intelligent à un Product Manager d’intelligence moyenne ayant des années d’expérience. La gestion de produit consiste fondamentalement à réfléchir rapidement, à avoir une longueur d’avance sur ses concurrents et à être capable de se projeter dans l’esprit de ses collègues et de ses clients. J’ai l’habitude de poser à un candidat une série de questions analytiques pour évaluer son intelligence et sa capacité à résoudre des problèmes. En général, je pose des questions jusqu’à ce que je sois sûr que le candidat est plus intelligent que moi. Pour une raison quelconque, beaucoup de personnes que je connais sont réticentes à faire cela. Elles prétendent que c’est insultant pour le candidat. Je pense que le bon candidat sera ravi de relever ce défi. En fait, c’est le premier test – comment réagissent-ils lorsque je leur dis : « J’aimerais poser quelques problèmes théoriques, est-ce que cela vous convient ? ». Les meilleurs d’entre eux bondissent généralement de leur chaise. Les plus intelligents répliquent parfois avec leurs propres questions.

2. Un solide bagage technique

Certains managers que j’ai connus insistent pour ne recruter que des Product Managers diplômés en informatique. Je ne suis pas aussi snob – peut-être est-ce dû à ma propre formation générale du premier cycle – mais j’ai tendance à favoriser les personnes qui ont occupé des fonctions techniques. Une solide formation d’ingénieur donne au Product Manager deux outils essentiels – la capacité de communiquer avec les ingénieurs et la maîtrise des détails techniques du produit. Cela dépend bien sûr du produit – un Product Manager développeur de bas niveau, travaillant sur des API (Application Programming Interface), aura forcément besoin de plus de compétences techniques qu’un Product Manager travaillant sur le front-end d’un site Web pour des annonces personnelles. Mais le principe de base s’applique – les Product Managers ayant une formation technique auront plus de succès à communiquer les exigences du produit aux ingénieurs et à transmettre des détails compliqués à des collègues et clients non-techniques. Cela dit, il y a des pièges à éviter. Le plus important est qu’un Product Manager, étant un ancien ingénieur, doit réaliser qu’il n’est qu’un ancien ingénieur. Les Product Managers qui viennent de l’ingénierie et qui essaient de prendre en charge les décisions techniques et les détails de mise en œuvre se planteront de manière spectaculaire. C’est pourquoi j’aime embaucher des techniciens qui sont déjà passés à la gestion de produit dans un emploi précédent. Ils ont déjà traversé la difficile période d’adaptation et, en vérifiant leurs références, vous pouvez vous faire une idée de leur évolution. Je ne vais pas vous ennuyer avec les questions d’entretien permettant d’évaluer les compétences techniques. Elles dépendent de l’ensemble des compétences et il existe des centaines de sites web qui donnent de bons conseils pour le recrutement d’ingénieurs. En revanche, voici quelques bonnes questions d’entretien avec un Product Manager pour évaluer dans quelle mesure un Product Manager technique peut s’adapter à son rôle et à sa capacité pour travailler avec des ingénieurs :

• Pourquoi avez-vous décidé de passer de l’ingénierie à la gestion de produit ?
• Quel est le plus grand avantage d’avoir une formation technique ?
• Quel est le plus grand inconvénient ?
• Quelle est la plus grande leçon que vous avez apprise en passant de l’ingénierie à la gestion de produit ?
• Qu’auriez-vous aimé savoir lorsque vous étiez ingénieur ?
• Comment gagner le respect de l’équipe d’ingénieurs ?

3. Sens inné en matière de produit

Cette prochaine catégorie est très subjective, difficile à évaluer et extraordinairement importante. Je crois fermement que certaines personnes sont nées avec un instinct inné pour les produits. Ces personnes savent tout simplement ce qui fait un excellent produit. Elles n’ont pas toujours raison, mais leur instinct les oriente généralement dans la bonne direction. Elles ont tendance à défendre leur point de vue avec passion, parfois au grand dam de leurs collègues. J’ai eu la chance de travailler avec un bon nombre de ces personnes, et c’est un trait essentiel chez les Product Managers. Et il peut être ajusté, mais il ne peut pas être appris. La gestion de produit, en particulier dans des environnements très dynamiques comme le web, implique beaucoup de petites décisions. Bien sûr, il y a beaucoup de réflexion et de stratégie. Mais c’est dans les petites décisions qu’un excellent Product Manager se distingue d’un Product Manager médiocre. Vous savez qu’il a un « sens inné » du produit lorsqu’il suggère des approches auxquelles personne dans l’équipe n’a pensé, mais qui paraissent évidentes à tout le monde lorsqu’on les entend. Evaluer l’instinct du produit lors d’un entretien est au mieux un défi. Mais c’est possible. Une chose que je fais toujours est de vérifier si le candidat a accompli les tâches suivantes pendant un entretien d’une heure :

Indépendamment, il a fait écho à certaines de mes propres préoccupations concernant mon produit – si vous êtes un excellent Product Manager, vous avez un tas de choses qui vous inquiètent à propos de votre propre produit. Il peut s’agir de défauts d’interface, de fonctionnalités manquantes ou de défauts d’architecture qui doivent être corrigés. Ce sont des choses dont vous savez qu’elles doivent être corrigées. Au moins certaines d’entre elles devraient être évidentes pour une personne extérieure intelligente ayant un fort instinct de produit. J’attends le moment de l’entretien où je sourirai, acquiescerai et dirai – oui, je sais, ça nous a rendu fous aussi.

Ils m’ont appris quelque chose de nouveau sur mon produit – il peut s’agir d’une amélioration évidente que je n’avais jamais envisagée, d’une nouvelle idée pour se positionner face à un concurrent ou d’un problème qu’ils ont rencontré et qui doit être résolu. Lorsque j’apprends quelque chose d’un candidat, je sais deux choses : (1) il n’a pas peur de parler de manière critique, et (2) il est probablement plus intelligent que moi. Je veux les deux chez un Product Manager.

Il m’a fait découvrir quelque chose de nouveau et d’intéressant – les personnes ayant un excellent instinct en matière de produits ont tendance à remarquer les bons produits avant tout le monde. Si j’ai un entretien avec un candidat de premier ordre, je repars généralement en ayant découvert quelque chose de nouveau et d’innovant.

Voici quelques bonnes questions d’entretien pour juger un sens inné du produit :

• Parlez-moi d’un produit génial que vous avez rencontré récemment. Pourquoi l’aimez-vous ? A propos, cela me rend fou quand les candidats citent l’un de mes produits lors d’un entretien. J’ai eu du mal à embaucher quelqu’un chez Yahoo ! qui me disait que le produit le plus cool qu’il avait rencontré récemment était Yahoo ! Bons sang.
• Qu’est-ce qui a fait le succès d’insérer le produit ici ? Je choisis généralement un produit populaire, comme l’iPod ou eBay, qui a conquis les consommateurs sans difficulté sur un marché encombré.
• Qu’est-ce que vous n’aimez pas dans mon produit ? Comment pourriez-vous l’améliorer ?
• Quels problèmes allons-nous rencontrer dans un an ? Dans deux ans ? Dans dix ans ?
• Comment savez-vous qu’un produit est bien conçu ?
• Quelle est l’une des meilleures idées que vous ayez eues ?
• Quelle est l’une des pires ?
• Comment savez-vous quand il faut faire des économies pour mettre un produit sur le marché ?
• Quelles leçons avez-vous tirées de la conception d’interfaces utilisateur ?
• Comment décidez-vous de ce qu’il ne faut pas construire ?
• Quelle a été votre plus grosse erreur de produit ?
• Quels sont les aspects de la gestion de produit que vous trouvez les moins intéressants et pourquoi ?
• Vous considérez-vous comme créatif ?

4. Un leadership se mérite

Les Product Managers sont généralement des leaders dans leur organisation. Mais ils n’ont généralement pas d’autorité hiérarchique directe sur les autres. Cela signifie qu’ils gagnent leur autorité et dirigent par influence. Le leadership et les compétences relationnelles sont essentiels pour la gestion de produit. Il existe des milliers de livres sur le leadership, je ne vais donc pas transformer cet article en un traité sur le sujet (la plupart des livres sont de toute façon de la « merde »). Je trouve que la vérification des références est le moyen le plus efficace de mesurer les compétences en matière de leadership, en particulier les références qui impliquent des pairs et des contributeurs individuels qui ont travaillé avec le candidat – mais qui n’étaient pas sous ses ordres. Mais voici quelques questions d’entretien que j’ai utilisées dans le passé :

• Le consensus est-il toujours une bonne chose ?
• Quelle est la différence entre la gestion et le leadership ?
• Avec quels types de personnes aimez-vous travailler ?
• Avec quels types de personnes avez-vous eu des difficultés à travailler ?
• Parlez-moi d’une occasion où une équipe n’était pas soudée. Pourquoi pensez-vous que cela s’est produit, et qu’avez-vous appris ?
• Comment faites-vous pour qu’une équipe s’engage à respecter un calendrier ?
• Que ferait quelqu’un pour perdre votre confiance ?
• Gérez-vous différemment des personnes issues de fonctions différentes ? Si oui, comment ?
• Qu’avez-vous appris sur la façon de dire non ?
• Qui est responsable en dernier ressort du lancement d’un produit ?
• Avez-vous déjà été dans une situation où votre équipe vous a laissé tomber et où vous avez dû assumer la responsabilité ?
• Comment votre tolérance à l’égard des erreurs a-t-elle évolué au fil des ans ?
• Qu’aimez-vous en premier, la bonne ou la mauvaise nouvelle ?
• Quelle est votre approche en matière d’embauche ?

5. Capacité à canaliser plusieurs points de vue

Etre un Product Manager exige de porter plusieurs casquettes. Je plaisante souvent en disant que, la plupart du temps, votre travail consiste à défendre les intérêts de tous ceux qui ne sont pas présents dans la pièce – le client, l’ingénierie, les ventes, les cadres et le marketing. Cela signifie que vous devez être capable de faire le travail des autres, mais suffisamment intelligent pour savoir que vous ne devez pas le faire. Les grands Product Managers savent comment canaliser les différents points de vue. Ils se font souvent l’avocat du diable. Ils ont tendance à ne pas se contenter de réponses simples. Au cours d’une conversation, ils peuvent vous dire que les exigences ne semblent pas techniquement réalisables et, dans la foulée, vous demander comment tout cela peut avoir un sens pour les vendeurs. Il existe une façon évidente d’évaluer la capacité d’un candidat à réfléchir à un problème sous plusieurs angles – faites participer de nombreuses personnes au processus d’entretien. J’insiste toujours pour qu’au minimum, des représentants de l’ingénierie, de la conception et du marketing rencontrent un candidat potentiel au poste de Product Manager. En fonction du rôle spécifique, cette liste peut s’allonger – ingénierie avant-vente, support, relations avec les développeurs, développement commercial, services juridiques ou clients eux-mêmes. En fin de compte, toute personne qui sera amenée à travailler avec cette personne devrait la rencontrer. Notez que je n’ai pas dit que tout le monde doit les rencontrer. Un représentant soigneusement sélectionné de chaque fonction clé suffira. Et cela ne veut pas dire non plus que tout le monde doit donner son approbation – il est difficile de parvenir à un consensus dans un processus d’entretien lorsque la liste des personnes interrogées s’allonge, alors tenez compte des commentaires de manière appropriée. Mais personne ne pourra juger de la façon dont un Product Manager comprend le processus de vente comme un vendeur. Je vous recommande également vivement de donner des instructions spécifiques aux personnes qui font passer l’entretien, par exemple : J’aimerais que vous voyiez dans quelle mesure cette personne comprendrait les problèmes que vous rencontrez dans le développement des canaux de distribution, et dans quelle mesure elle vous soutiendrait sur le terrain. Voici quelques questions d’entretien spécifiques aux Product Managers que

j’utilise (ce ne sont que des exemples, n’hésitez pas à remplacer les noms des fonctions) :

• Comment avez-vous appris à travailler avec les ventes ?
• Quelle est la meilleure façon d’interagir avec les clients ?
• Qu’est-ce qui fait marcher le marketing ?
• Comment savez-vous que la conception est sur la bonne voie ?
• Comment un Product Manager doit-il soutenir le développement commercial ?
• Qu’avez-vous appris sur le management ?
• Quelle est la meilleure façon de travailler avec les dirigeants ?

6. Donnez-moi quelqu’un qui a livré quelque chose

Cette dernière caractéristique est peut-être la plus facile à évaluer. A moins que le poste ne soit très subalterne, j’embauche généralement des Product Managers qui ont déjà livré un produit. Je veux dire du début à la fin, du concept au lancement. Rien n’indique mieux la capacité d’une personne à livrer d’excellents produits que le fait de l’avoir fait auparavant. Les performances passées sont une indication de la réussite future. Mieux encore, cela donne quelque chose de tangible à évaluer dans une « mer d’intangibles ». Lorsque je vérifie les références, je m’assure toujours de parler à des collègues importants d’un projet précédent, en particulier le responsable du Product Manager et ses homologues de l’ingénierie et des ventes ou du marketing. (Soit dit en passant, ces règles sont ordonnées pour une raison et, comme je l’ai mentionné au point #1, je prendrai toujours un Product Manager brillamment intelligent plutôt qu’un Product Manager moins expérimenté, même si le premier n’a jamais livré de produits auparavant).