Qu’est-ce qui fait une culture DE PRODUIT fortE ?

Comment la vision, le leadership et  la responsabilisation d’une entreprise contribuent au succès de produit ? L’un des thèmes les plus populaires concerne la culture de produit. Par exemple, le lecteur Chaz demande : La grande question est la suivante, « Quel type d’entreprise valorise la gestion de produit ? ». Et Matthew écrit : « Je suis un peu à la croisée des chemins dans ma carrière et je me demande quelle est la bonne culture de produit dans une entreprise et qu’est-ce que je recherche dans ma prochaine aventure ». Depuis de nombreuses années que j’écris sur la gestion de produit, je n’ai jamais abordé directement la question de savoir ce qui constitue une culture saine de produit.

Nous devrions parler un peu de ce que nous entendons par culture de produit. J’entends par là un environnement où la gestion de produit est pratiquée, où elle est valorisée par l’entreprise et où les Product Managers peuvent s’épanouir et se développer. Tout simplement, un endroit qui vous permet de faire votre travail et de fournir des produits qui résolvent les problèmes du client.

Il existe de nombreuses façons d’y parvenir et cela va au-delà de la culture. Nous pouvons trouver de nombreux exemples d’entreprises que nous considérons comme des organisations de produit performantes, mais qui ont des cultures et des approches du développement très différentes. Comparez la mentalité de Google, fortement axée sur l’ingénierie, avec la philosophie d’Airbnb, axée plutôt sur la conception.

Google et Airbnb sont tous deux des environnements où les Product Managers peuvent s’épanouir et ont mis sur le marché des produits qui ont connu un succès fou. J’ai connu des Product Managers talentueux qui ont adoré travailler chez Google mais qui auraient détesté Airbnb, et vice versa. Et dans aucune des deux entreprises, les Product Managers ne sont aux commandes. Mais ces deux entreprises reconnaissent la valeur de la gestion de produit et fournissent constamment des résultats étonnants qui contribuent à la croissance de l’entreprise.

Etant donné que nous voyons des cultures très différentes dans les organisations de produits forts, quelles sont les caractéristiques communes ?

Dans leur nouveau livre fantastique, « Empowered : Ordinary People, Extraordinary Products », Marty Cagan et Chris Jones proposent un cadre composé de trois thèmes cohérents permettant d’identifier les organisations de produits gagnantes. Ils ont raison :

Le rôle de la technologie : La grande majorité des entreprises considèrent la technologie comme une dépense nécessaire. En revanche, dans les entreprises de produits forts, la technologie n’est pas une dépense, elle fait partie de l’activité.

Un leadership fort en matière de produits : Dans la plupart des entreprises, le rôle d’un véritable leadership en matière de produit est largement absent. Dans la plupart des entreprises, il n’y a pas de stratégie de produit. En revanche, dans les entreprises où les produits sont forts, les Product Managers sont parmi les dirigeants les plus influents de l’entreprise.

Des équipes de produits autonomes : Dans la plupart des entreprises, les équipes technologiques ne sont pas des équipes de produit habilitées, elles sont ce que j’appelle ici des équipes de fonctionnalités. Elles ne s’occupent que de la mise en œuvre des fonctionnalités et des projets (résultats) et, en tant que telles, elles ne sont pas responsabilisées ni tenues de rendre compte des résultats. En revanche, dans les entreprises de produit fortes, les équipes se voient plutôt confier des problèmes à résoudre, plutôt que des fonctionnalités à construire, et surtout, elles sont habilitées à résoudre ces problèmes de la meilleure manière qui soit.

Le fait de posséder ces trois caractéristiques n’entraîne pas automatiquement la création d’une société de produit gagnante, mais l’absence d’une ou de plusieurs d’entre elles est presque certainement corrélée à des organisations de produit faible. Cela permet également d’illustrer pourquoi il est si difficile de changer les organisations de l’intérieur et pourquoi tant de Product Managers n’y parviennent pas. Combien de Product Managers sont en mesure de changer à eux seuls la façon dont leur entreprise perçoit le rôle de la technologie ? Ou d’installer le leadership de produit dans les rangs de l’exécutif ? Je conseille aux Product Managers de partir plutôt que de se battre contre des « moulins à vent » si ces limites vous retiennent.

Si vous envisagez une telle évolution de carrière, les catégories mentionnées par Cagan et Jones peuvent vous donner quelques conseils pour flairer les entreprises de produit solide avant de les rejoindre. Voici quelques exemples de questions que vous pouvez vous poser lors d’une recherche d’emploi.

Evaluer le rôle de la technologie et séparer les endroits où la technologie est l’entreprise de ceux où elle est une dépense :

• Comment l’entreprise décrit-elle l’objectif de l’équipe technologique ?
• A qui l’équipe technologique rend-elle compte ? S’agit-il d’un CTO (Chief Technology Officer) ou d’un CIO (Chief Information Officer) ? A qui cette personne rend-elle compte : A un CEO (Chief Executive Officer) ou à un CFO (Chief Financial Officer) ?

Comment l’organisation technique est-elle décrite ? L’utilisation de termes tels qu’ingénierie versus informatique, ou R&D versus Centre des dépenses peut vous apprendre beaucoup.

• Comment les autres fonctions liées à la technologie et aux produits se rattachent-elles à l’organisation technique, par exemple : A qui les concepteurs rendent-ils compte, quelle est la place des Product Managers ?
• Quelles sont les principales préoccupations des dirigeants concernant l’organisation technologique ? Est-ce parce qu’ils ne peuvent pas recruter des personnes compétentes assez rapidement ou parce que cela coûte trop cher ?
• Comment décrivent-ils leur unique avantage stratégique ? Parlent-ils de l’innovation technique comme d’un facteur de différenciation, ou comme d’un produit de base et d’un moyen d’arriver à leurs fins ?
• Les ingénieurs et les technologues participent-ils au processus d’entretien des Product Manager ? Si ce n’est pas le cas, c’est mauvais signe. Si oui, demandez-leur s’ils se sentent responsabilisés.
• L’entreprise a-t-elle réussi à recruter des personnes issues d’autres entreprises de produit performantes ?
• Des leaders technologiques siègent-ils au Conseil d’administration ?

Identifier les Product Manager compétents et les séparer des entreprises où le leadership en matière de produit est faible ou inexistant :

• A qui l’équipe de produit rend-elle compte ? Y a-t-il un Product Manager senior qui rend compte directement au CEO ou l’équipe de produit est-elle subordonnée à une fonction comme l’informatique ou le marketing ?
• L’entreprise a-t-elle une solide expérience en matière de promotion des Product Managers à la direction générale, voire au poste de CEO ? Y a-t-il des Product Managers au sein du Conseil d’administration ?
• Quelles sont les caractéristiques appréciées chez les Product Managers ? Sont-ils considérés comme des innovateurs ou simplement des exécutants ?
• Qui est responsable de la feuille de route des produits ? S’agit-il d’une fonction de commandement et de contrôle des ventes ou de la direction générale, ou les Product Managers en sont-ils les propriétaires ?
• Les Product Managers sont-ils considérés comme faisant partie des cadres les plus puissants de l’entreprise ?
• Au cours du processus d’entretien, avez-vous l’occasion de passer suffisamment de temps avec les Product Managers ?
• Lorsqu’on les interroge sur la vision du produit, partagent-ils une « étoile polaire » inspirante axée sur le client ou un ensemble tactique de fonctionnalités ?

Trouver des équipes de produit responsabilisées (par opposition aux équipes de fonctionnalité) :

• Lorsqu’on vous le demande, comment l’entreprise décrit-elle une équipe de produit ? Qui en fait partie ?
• D’où viennent les projets et les initiatives ? Sont-ils mandatés d’en haut ou ailleurs dans l’entreprise, ou émergent-ils des équipes de produit ? Une bonne question pour les Product Managers : Qui décide sur quoi votre équipe travaillera ensuite ?
• Lorsqu’on leur demande de décrire le rôle de la gestion de produit, est-ce que cela ressemble davantage à un Project Manager tactique ou à un superviseur d’usine ?
• Les Product Managers ont-ils déjà évolué dans l’organisation et assumé des rôles de direction ?
• Comment mesure-t-on le succès d’un produit ? Qui décide des critères de réussite ? Qui les mesure ?
• Qui est responsable de l’interface avec les utilisateurs et les clients, et de la synthèse de ce qui est appris ?
• Quelle est la charte pour l’organisation des équipes de produit : Est-ce des problèmes à résoudre ou des besoins des clients, ou s’agit-il une file d’attente de fonctionnalité, ou d’éléments de vente ?

Je ne veux certainement pas dire que vous ne pouvez pas apprécier votre travail ou réussir en tant que Product Manager dans des entreprises qui ne répondent pas à ces trois critères. De nombreux Product Managers s’épanouissent dans des organisations qui ne sont pas centrées sur la technologie, et de nombreux Product Managers ne travaillent même pas du tout avec des organisations d’ingénierie. Mais pour ceux qui recherchent des cultures fortes axées sur le produit ou pour ceux d’entre vous qui ont le sentiment tenace que quelque chose manque, ce cadre peut servir de critère d’évaluation.