Cher CEO, l’innovation commence par un très bon Product Manager

J’ai travaillé pendant plus d’une décennie dans la gestion de produit avec des entreprises du Fortune 500 et des start-ups, et je me rends compte que je vois de plus en plus un modèle effrayant. Les Product Managers ne sont engagés qu’après que les équipes d’innovation ou de démarrage ont obtenu des concepts ou des financements. Cela signifie que les Product Managers sont poussés à développer un concept de produit ou de service qu’ils n’ont pas contribué à créer. En quoi est-ce un problème ?

Tout d’abord, nous devons décomposer le rôle du Product Manager, car ce titre de poste a des significations différentes selon les secteurs et les entreprises.

Un Product Manager est le leader et le ciment de l’équipe de développement, du concept au lancement. En fonction de l’équipe inter-fonctionnelle disponible (pensez à l’ingénieur, au designer, au marketing, etc), le Product Manager doit traduire, influencer et hiérarchiser la mission de chaque membre de l’équipe pour atteindre un objectif commun. Ceci est important car tous les spécialistes ont tendance à placer leurs propres intérêts dans le produit, ce qui peut avoir un impact négatif sur le calendrier, la qualité, le coût ou les besoins du marché. Le Product Manager maintient l’équipe sur la bonne voie tout en défendant l’importance égale de tous les membres de l’équipe.

On pourrait penser qu’une personne occupant ce poste dirigerait des équipes d’innovation ou des start-ups, mais le problème réside dans le fait que les entreprises justifient l’investissement pour ce rôle. Je ne compte plus le nombre de fois où j’ai entendu des dirigeants (C-suite, CxOs) dire : J’engagerais un ingénieur ou un designer à 100% avant d’engager un Product Manager. Ils peuvent au moins fournir quelque chose de tangible tandis que le rôle de Product Manager peut être rempli plus tard.

Pensée à court terme

Je pense qu’il s’agit d’une réflexion à court terme et qu’il est temps de mettre au défi les CEOs (Chief Executive Officers) et les dirigeants de penser différemment. Combien d’entreprises ont échoué parce qu’elles n’ont jamais validé un besoin du marché pour leur produit ? Selon CB Insights, cela représente 42% des startups. Si les statistiques concernant les entreprises du Fortune 500 sont moins publiques, le consultant et auteur Tendayi Viki fait mouche lorsqu’il affirme que trouver une idée géniale est facile, la partie la plus difficile est de construire le processus de développement, le modèle économique, la proposition de valeur et l’exécution. Tous les aspects du développement dont les Product Managers sont responsables.

Lorsqu’il quantifie le retour sur investissement (ROI, Return On Investment) de l’innovation, l’entrepreneur technologique Tomer Dean explique que seuls 5% des start-ups rapportent plus de trois fois leur investissement et que 85% d’entre elles ne réalisent pas les projections établies par les sociétés de capital-risque. Cependant, ces sociétés de capital-risque peuvent encore gagner de l’argent car elles peuvent compter sur les commissions pour se rémunérer même lorsque leurs investissements sont médiocres. Dans les grandes entreprises, PA Consulting a constaté que les échecs en matière d’innovation coûtent aux entreprises environ 65 milliards de livres sterling chaque année, rien qu’au Royaume-Uni.

Vitesse de mise sur le marché

Comme si les coûts financiers n’étaient pas assez choquants, la vitesse de mise sur le marché de l’innovation ou des start-ups est encore pire. Les actionnaires se soucient de la rapidité de mise sur le marché. Une étude d’OakStone Partners a révélé qu’un retard de produit peut coûter à une entreprise plus de 15 à 35% de sa Valeur Actuelle Nette (VAN). Avec de tels chiffres, les clients se désintéressent et le prix des actions chute. En outre, le Center for New Product Development a constaté que les principales raisons pour lesquelles les entreprises ne parviennent pas à lancer leurs produits à temps sont les suivantes :

• Une mauvaise gestion du processus de développement.
• Des changements fréquents de conception.
• Un manque de coordination entre les différents domaines fonctionnels.
• Un manque de ressources.

Toutes ces raisons d’échec peuvent être atténuées en incluant un Product Manager dès le départ.

Si nous prenons un peu de recul pour comprendre les chiffres, il est amusant d’entendre les dirigeants (C-suite, CxOs) de dire – même s’ils perdent des milliards – qu’ils ne peuvent pas justifier l’investissement de Product Managers qui ont un salaire moyen d’environ 100’000 dollars par an.

En tant que Product Managers, nous devrions mettre les CEOs au défi de créer de meilleurs produits, dès le départ. Comment ? Investissez dans un Product Manager expert dès le début du processus de développement.