Vous voulez donc devenir un Product Manager

Parce que j’enseigne un cours sur la gestion des produits à la Harvard Business School, on me demande régulièrement « Quel est le rôle d’un Product Manager ? ». Le rôle d’un Product Manager est souvent qualifié de « CEO (Chief Executive Officer) du produit ». Je ne suis pas d’accord car, comme le souligne Martin Eriksson, « Les Product Managers n’ont tout simplement pas d’autorité directe sur la plupart des éléments nécessaires à la réussite de leurs produits – de la recherche sur les utilisateurs et les données au marketing, aux ventes et au support, en passant par la conception et le développement ». Les Product Managers ne sont pas le CEO du produit et leur rôle varie considérablement en fonction d’un certain nombre de facteurs. Que devez-vous donc prendre en considération si vous envisagez d’occuper un poste de Product Manager ?

En tant que futur Product Manager, vous devez tenir compte de trois éléments principaux pour évaluer le rôle : Les compétences de base, l’Intelligence Emotionnelle (IE) et l’adéquation à l’entreprise. Les meilleurs Project Managers avec lesquels j’ai travaillé maîtrisaient les compétences de base, avaient une Intelligence Emotionnelle élevée et travaillaient dans une entreprise qui leur convenait. En plus de livrer de nouvelles fonctionnalités à une cadence régulière et de maintenir la paix entre l’ingénierie et l’équipe de conception, les meilleurs Product Managers créent des produits avec une forte adoption par les utilisateurs, qui ont une croissance exponentielle des recettes et qui peuvent même perturber un secteur.

Avez-vous ce qu’il faut pour être le meilleur Product Manager ?

Compétences de base

Il existe des compétences de base que tout Product Manager doit posséder – dont plusieurs peuvent être acquises en classe – mais la plupart se développent avec l’expérience et de bons modèles de rôle et de mentorat. Voici quelques exemples de ces compétences :

• Réaliser des entretiens avec les clients et des tests utilisateurs.
• Exécution de design sprints.
• Priorisation des fonctionnalités et planification de la feuille de route.
• Art de l’attribution des ressources (ce n’est pas une science !).
• Réaliser des évaluations de marché.
• Traduire les exigences commerciales en exigences techniques, et vice versa.
• Tarification et modélisation des recettes.
• Définir et suivre les indicateurs de succès.

Ces compétences fondamentales constituent la base de tout Product Manager et les meilleurs Product Managers les affinent au fil des années sur la définition, l’expédition et l’itération des produits. Ils excellent dans la réflexion sur la contribution de chacune de ces compétences au succès ou à l’échec de leurs produits et adaptent continuellement leur approche en fonction des commentaires des clients.

Intelligence Emotionnelle (IE)

Un bon Product Manager peut connaître les choses à faire et à ne pas faire lors d’un entretien avec un client, mais le meilleur Product Manager a la capacité d’avoir de l’empathie pour les clients lors de cet entretien, il est à l’écoute de leur langage corporel et de leurs émotions et il est capable d’identifier avec perspicacité les véritables points douloureux que son produit ou sa fonctionnalité va résoudre. Un Product Manager doté d’une Intelligence Emotionnelle élevée entretient de solides relations au sein de son organisation et sait comment surmonter les obstacles internes et externes pour livrer un produit de qualité. Voici un examen plus approfondi de la façon dont les quatre traits clés d’une Intelligence Emotionnelle, définis par Daniel Goleman, sont liés au rôle de Product Manager :

#1. Gestion des relations

L’une des caractéristiques les plus importantes d’un excellent Product Manager est probablement son aptitude à gérer les relations. En établissant des liens authentiques et dignes de confiance avec les parties prenantes internes et externes, les meilleurs Product Managers inspirent les gens et les aident à atteindre leur plein potentiel. La gestion des relations est également essentielle à la réussite des négociations, à la résolution des conflits et à la collaboration avec les autres en vue d’atteindre un objectif commun, ce qui est particulièrement difficile lorsqu’un Product Manager est chargé de trouver un équilibre entre les besoins des clients, les équipes d’ingénieurs aux ressources limitées et les objectifs de revenus de l’entreprise.

Des relations authentiques et de confiance au sein d’une organisation peuvent conduire à un soutien accru si un financement supplémentaire est nécessaire pour un produit ou pour convaincre un ingénieur d’inclure une correction rapide de bug dans le prochain sprint. En dehors de l’entreprise, ces compétences peuvent encourager les clients existants à tester une nouvelle fonctionnalité pour obtenir un premier retour d’information ou convaincre un client cible d’essayer le PMV (Produit Minimum Viable) d’un produit encore en mode furtif. Ces compétences relationnelles peuvent également faire la différence entre des clients furieux à cause d’un bug introduit dans le produit et ceux qui disent « ne vous inquiétez pas, nous savons que vous allez le corriger ».

#2. Conscience de soi

Les Product Managers doivent être conscients d’eux-mêmes pour rester objectifs et éviter de projeter leurs propres préférences sur les utilisateurs de leurs produits. Si un Product Manager est amoureux d’une fonctionnalité parce qu’elle résout ses propres problèmes (les Product Managers sont souvent de grands utilisateurs de produits dont ils sont responsables), il peut amener un utilisateur à dire qu’il l’aime aussi, juste pour faire plaisir au Product Manager (validation de fonctionnalité faussement positive). S’il n’en est pas conscient, un Product Manager peut pousser à donner la priorité à une fonctionnalité qu’il a conçue, même si les entretiens avec les clients et les preuves s’accumulent contre elle. Ce manque de conscience de soi peut faire dérailler des priorités plus importantes et/ou nuire à la relation du Product Manager avec les ingénieurs qui peuvent perdre confiance en leur Product Manager lorsque la fonctionnalité n’est pas facilement adoptée par les utilisateurs.

#3. Autogestion

Etre un Product Manager peut être incroyablement stressant ! Le CEO veut une chose, l’équipe d’ingénieurs une autre, et les clients ont leur propre opinion sur les priorités des fonctionnalités. La gestion simultanée de délais serrés, d’objectifs de recettes, de demandes du marché, de conflits de priorité et de contraintes de ressources n’est pas à la portée des cœurs sensibles. Si un Product Manager ne parvient pas à maîtriser ses émotions et à garder son sang-froid sous pression, il peut rapidement perdre la confiance de tous ses interlocuteurs. Les meilleurs Product Managers savent comment faire pression sur les bonnes priorités, dans l’urgence, mais sans transmettre un sentiment de panique ou de stress. Ces Product Managers savent également quand prendre du recul et s’arrêter si nécessaire, se ressaisir et reprendre le jeu pour faire avancer les choses.

#4. Conscience sociale

Selon Goleman, les compétences associées à la conscience sociale sont l’empathie, la conscience organisationnelle et le service. Les Product Managers doivent comprendre les émotions et les préoccupations des clients à l’égard de leur produit autant qu’ils comprennent les préoccupations de l’équipe de vente sur la façon de vendre ce produit (ou de l’équipe de soutien pour le soutenir, ou de l’ingénierie pour le construire). Les Product Managers doivent avoir une connaissance approfondie du fonctionnement de l’organisation et créer un capital social pour influencer le succès de leur produit, qu’il s’agisse d’obtenir un budget et des effectifs ou de recruter un ingénieur de haut niveau pour travailler sur leur produit. Enfin, la conscience sociale permet aux meilleurs Product Managers de proposer à leurs clients un produit qui répond à leurs besoins, ce qui est en fin de compte le facteur déterminant de l’adaptation du produit au marché.

Adaptation à l’entreprise

Donc, si les meilleurs Product Managers ont des compétences de base bien développées et une Intelligence Emotionnelle élevée, cela signifie-t-il qu’ils sont alors voués au succès, quel que soit leur lieu de travail ? Si l’on va plus loin, c’est en prenant ces compétences et ces traits de personnalité et en les appliquant à la bonne entreprise – au milieu d’un large éventail d’opportunités – que le succès sera finalement garanti.

Je n’ai pas encore vu de description de poste standard pour un Product Manager, car chaque rôle est finalement défini par la taille, le type de produit, le stade, le secteur et même la culture de l’entreprise. En partant du principe que les compétences de base et une Intelligence Emotionnelle élevée sont les exigences minimales, l’étape suivante consiste à déterminer qui embauche et ce qu’il recherche vraiment :

#1. Compétences techniques

Le type de produit, les personnes qui l’utilisent et/ou le type d’entreprise déterminent le niveau de technicité requis pour un Product Manager. Si l’entreprise construit un CRM SaaS (Customer Relationship Management, Software-as-a-Service), il se peut que l’expérience en matière de commercialisation et de cycles de vie des clients soit plus importante que la façon dont le produit lui-même est construit. S’il s’agit d’un produit de science des données avec des algorithmes d’apprentissage automatique et des API (Application Programming Interface), le rôle peut exiger beaucoup plus de profondeur technique pour comprendre non seulement comment construire le produit mais aussi comment parler, de manière crédible, avec les clients qui l’utiliseront. Cela dit, une compréhension technique de base de ce qui se trouve « sous le capot » et la maîtrise des outils utilisés par les Product Managers sont certainement importantes pour ce rôle, où que ce soit.

#2. Philosophie de l’entreprise concernant les Product Managers

Chaque entreprise a une philosophie différente concernant le processus de développement de produit et la place des Product Managers dans ce processus. Vous trouverez ci-dessous les trois types les plus courants, avec leurs avantages et leurs inconvénients :

• Le Product Manager dirige l’ingénierie : Une approche de type « jeté par-dessus le mur » où les Product Managers recueillent les besoins, rédigent la quintessence du PRD (Product Requirements Document) et la transmettent à l’ingénierie pour qu’elle spécifie les exigences techniques. Les organisations contemporaines peuvent réaliser ce processus de manière plus agile et collaborative, mais on s’attend à ce que les Product Managers sachent mieux que quiconque ce dont les clients ont besoin et que l’ingénierie soit là pour les servir.

Points positifs : L’ingénierie peut se concentrer sur le codage sans trop de distractions; cela fonctionne bien pour les ateliers de développement du « Modèle en Cascade » avec des cycles de vie longs.

Points négatifs : Les ingénieurs perdent de vue la situation dans son ensemble et ne développent pas d’empathie pour les clients, ce qui peut conduire à une expérience utilisateur médiocre; il y a souvent des tensions malsaines lorsque le travail de « Tech-Debt » (Dette Technique) et de « plomberie » doit être priorisé par rapport aux exigences du client.

• L’ingénierie au service du produit : Les entreprises de produit à orientation plus technique (par exemple, cloud, big data, networking, etc) ont tendance à être axées sur l’ingénierie, où les ingénieurs font progresser la science dans leur domaine et où les Product Managers valident les solutions ou créent des points d’accès frontaux (UIs (User Interfaces), APIs (Application Programming Interfaces)) pour exploiter cette nouvelle technologie. Il peut y avoir une relation de collaboration et une boucle de rétroaction entre les clients, le Product Manager et l’ingénierie, mais généralement, les Product Managers sont au service de l’ingénierie dans ces entreprises.

Points positifs : Une technologie révolutionnaire peut offrir aux clients des choses dont ils ne soupçonnaient même pas le besoin (VMotion chez VMware en est un excellent exemple. Un ingénieur a pensé que ce serait cool à faire, un Product Manager a trouvé comment le monétiser et c’est devenu un jeu à un milliard de dollars pour l’entreprise).

Points négatifs : Les ingénieurs courent après la nouveauté qui brille, sur-architecturent la solution ou l’itèrent à l’infini (en recherchant la perfection) avant d’obtenir le retour d’information du client; l’apport des Product Managers sur les priorités est ignoré, alors qu’il s’agit parfois des besoins les plus fondamentaux des clients pour encourager l’adoption et accroître l’adhérence du produit.

• Le partenariat entre le Product Manager et l’ingénierie : Il y a un fort yin-yang entre le Product Manager et l’ingénierie où il y a une découverte conjointe, une prise de décision et une responsabilité partagée. Les ingénieurs se joignent au Product Manager lors des entretiens avec les clients et les Product Managers participent aux réunions de sprint pour aider à débloquer les tâches ou à clarifier les exigences, mais les deux rôles respectent la ligne où l’un commence et l’autre s’arrête. Les Product Managers comprennent ce qui est codé, mais ne disent pas aux ingénieurs comment coder, et les ingénieurs ont de l’empathie pour les besoins des clients, mais laissent les Product Managers établir les priorités.

Points positifs : Un processus de priorisation rationalisé qui valorise les projets de « plomberie et d’équipement technique»; de meilleurs processus de conception menant à une expérience utilisateur plus positive; des équipes plus performantes qui améliorent la vitesse et la qualité des produits et, en général, des clients plus heureux.

Points négatifs : L’innovation de rupture peut ne pas bénéficier d’un éclairage ou d’un investissement; la mise sur le marché peut sembler retardée (mais je dirais que ce qui est publié est bien mieux aligné sur les besoins des clients avec un produit bien plus évolutif).

Je suis clairement biaisée sur le troisième type de philosophie du Product Manager car j’ai expérimenté les trois et j’ai trouvé que le yin-yang était le plus efficace, mais cela ne veut pas dire que les autres sont particulièrement mauvais et, encore une fois, cela dépend vraiment du type de produit, du stade, etc. Quoi qu’il en soit, lorsque vous envisagez un rôle de Product Manager, la philosophie du Product Manager au sein de l’entreprise peut être le facteur décisif de l’adéquation au rôle.

Le stade de l’entreprise

Le rôle du Product Manager d’une jeune entreprise risque fort d’être responsable de « tout », alors que dans une entreprise mature, son rôle sera plus clairement défini. Le livre « Product Leadership » d’Eriksson, Banfield et Walkingshaw contient une section beaucoup plus détaillée sur ce sujet.

• Start-up : Au-delà de la découverte, de la définition et de l’expédition, ils peuvent également être responsables de la tarification, du marketing, du support et peut-être même des ventes du produit. Ces Product Managers s’épanouissent dans un environnement dynamique et sont à l’aise avec l’ambiguïté et les changements fréquents de direction, à mesure que l’entreprise travaille à l’adaptation du produit au marché et apprend à fonctionner à grande échelle.

Points positifs : Susceptible d’être plus impliqué dans la stratégie de l’entreprise, d’être en contact avec la direction et le conseil d’administration, de prendre plus de risques et d’avoir un impact plus important; plus d’influence et d’autorité sur les ressources de l’entreprise.

Points négatifs : Peu ou pas de mentorat, de modèles ou de meilleures pratiques au sein de l’entreprise (il faudra peut-être chercher à l’extérieur); il se peut que vous n’ayez pas l’expérience requise pour certaines « choses » (vous êtes à l’aise pour improviser); budgets serrés.

• Entreprise mature : Le Product Manager peut avoir un champ d’action plus restreint (profond ou large), avoir des collègues qui s’occupent de la tarification, des stratégies de mise sur le marché, etc, et faire probablement partie d’une équipe plus importante de Product Managers.

Points positifs : Il est plus probable qu’il y ait un mentorat ou des modèles de rôle et des normes de développement et de meilleures pratiques; une association étroite avec une équipe d’ingénieurs peut permettre de développer des relations solides au fil du temps (ce qui est excellent pour l’impact à long terme et à la croissance de la carrière); si le produit est adapté au marché, il y a une base de clients établie et une base de performance à partir de laquelle on peut travailler plutôt que de deviner jusqu’à ce qu’on y arrive.

Points négatifs : Moins d’exposition à la stratégie de l’entreprise; juste une des nombreuses voix du client (VoC, Voice of Customer); peut se « perdre » dans le système; plus de politique; budgets serrés.

Relation du fondateur, du CTO et du CEO avec le Product Manager

En particulier dans les entreprises en phase de démarrage, il est important de savoir dans quelle mesure le fondateur, le CTO (Chief Technology Officer) et le CEO sont impliqués dans le processus de produit. S’ils sont très impliqués, le Product Manager peut jouer un rôle de soutien pour étoffer leurs idées ou valider les concepts avec les clients, plutôt que de concevoir et de mener ses propres idées. Cela peut être très amusant pour certains Product Managers qui aiment s’associer aux fondateurs et collaborer à l’évolution du produit, mais pour d’autres Product Managers, cela peut être très frustrant s’ils préfèrent s’approprier la direction du produit. Cela peut également être un défi si les fondateurs/les dirigeants plus techniques préfèrent travailler directement avec les ingénieurs. Cela peut laisser les Product Managers hors du coup ou les décrédibiliser (même si ce n’est pas intentionnel), ce qui entraîne non seulement des frustrations personnelles, mais aussi des retards s’ils doivent rattraper le retard et/ou se rééquilibrer en permanence. Lorsque vous envisagez un rôle de Product Manager susceptible de travailler en étroite collaboration avec l’équipe dirigeante fondatrice, assurez-vous de connaître leurs attentes vis-à-vis de la fonction de Product Manager et décidez si cela correspond à vos intérêts.

Il existe bien sûr de nombreux autres facteurs à prendre en compte pour tout rôle, tels que le type de produit que vous créez (B2B, B2C, secteur d’activité, etc), les personnes avec lesquelles vous travaillerez, et la culture globale de l’entreprise (diversité, inclusion, horaires de travail flexibles, culture à distance, etc. Il existe également un million d’articles sur le recrutement de Product Managers pour avoir une idée de ce que recherchent les responsables du recrutement – je recommande tout particulièrement l’article de mon ami Ken Norton intitulé « How to Hire a Product Manager ». Cependant, si vous vous efforcez d’être le meilleur Product Manager, tenez compte de tous les éléments ci-dessus avant de signer votre prochain contrat. Le développement des compétences de base sera une activité permanente tout au long de votre carrière et l’utilisation d’une Intelligence Emotionnelle élevée vous garantira une expérience plus positive, mais l’endroit où vous travaillez, la manière dont ils travaillent et les personnes avec ou pour qui vous travaillez détermineront en fin de compte votre réussite à long terme.