Vue d’ensemble de la stratégie de produit

En fin de compte, les équipes autonomes de produit consistent à donner aux équipes des problèmes difficiles à résoudre, puis à leur donner l’espace nécessaire pour le faire. Mais comment décider quels problèmes doivent-ils résoudre ? Répondre à cette question est l’essence même de la stratégie de produit. Il est remarquable de constater que la plupart des organisations de produit que je rencontre n’ont même pas de stratégie de produit. Ils ne manquent pas de fonctionnalités et de projets sur lesquels ils travaillent, et tout ce qu’ils construisent l’est pour une raison, mais comme vous le verrez, ils n’ont pas de stratégie de produit. Si vous n’avez jamais vu cet excellent clip de South Park sur l’affaire des slips, je vous encourage à faire une pause et à y jeter un coup d’œil (si vous regardez ceci au travail, assurez-vous que le volume n’est pas trop fort).

Sérieusement, c’est vraiment ce que je vois dans un grand nombre d’entreprises que je visite. Elles ont des équipes de produit qui sont plus exactement des équipes de fonctionnalités, et elles travaillent d’arrache-pied, créant des fonctionnalités toute la journée, mais se rapprochant rarement des résultats souhaités.

Il en résulte deux choses : D’une part, il y a une quantité importante d’efforts gaspillés (principalement en raison de leur dépendance à l’égard des feuilles de route de produit); d’autre part, ils ne mettent pas assez de concentration de leur matière grise sur les choses les plus importantes afin d’obtenir les résultats dont leur entreprise a besoin.

Vous vous demandez peut-être comment il se fait que tant d’entreprises n’aient pas une bonne stratégie de produit.

La mauvaise stratégie n’est pas une erreur de calcul, mais le fait d’éviter activement le travail difficile représentant l’élaboration d’une bonne stratégie. Une raison courante pour choisir l’évitement est la « douleur » ou la difficulté du choix. Lorsque les dirigeants ne veulent pas ou ne peuvent pas faire de choix entre différentes valeurs en concurrence, la mauvaise stratégie en est la conséquence – Richard Rumelt dans « Good Strategy / Bad Strategy ».

Alors, qu’est-ce que la stratégie de produit, et pourquoi est-elle si importante ?

Le terme stratégie est ambigu car il existe à tous les niveaux et à peu près pour tout : Stratégie commerciale, stratégie de financement, stratégie de croissance, stratégie de vente, stratégie de découverte, stratégie de livraison, stratégie de mise sur le marché.

Quel que soit l’objectif, votre stratégie est la façon dont vous prévoyez d’atteindre cet objectif. La stratégie ne couvre pas les détails; ce sont des « tactiques » que nous utiliserons pour atteindre l’objectif. La stratégie est l’approche globale, et la justification de cette approche.

Bien qu’il existe de nombreuses formes de stratégie, ce qui m’intéresse ici est la stratégie de produit. En bref, cela signifie : Comment faire de la vision de produit une réalité, tout en répondant au fur et à mesure aux besoins de l’entreprise?

De nombreuses entreprises que je rencontre ont un objectif (doubler le chiffre d’affaires, par exemple), ils ont une feuille de route pour le produit (les tactiques), mais aucune stratégie de produit.

En ce qui concerne les équipes de produit, la stratégie de produit nous aide à décider des problèmes à résoudre, la découverte de produit nous aide à déterminer les « tactiques » qui peuvent réellement résoudre les problèmes, et la livraison de produit crée cette solution afin que nous puissions la mettre sur le marché.

Alors pourquoi la stratégie produit est-elle si difficile ?

Parce qu’elle exige 4 choses qui ne sont pas faciles pour la plupart des entreprises :

1. La première est d’être prête à faire des choix difficiles sur ce qui est vraiment important.
2. La seconde consiste à générer, identifier et exploiter des idées.
3. La troisième consiste à convertir les idées en actions.
4. Et la quatrième implique une gestion active sans recourir à la micro gestion.

Choisir, c’est se concentrer. Décider du peu de choses que vous devez vraiment faire, et donc de toutes les choses que vous ne ferez pas.

Mais je ne peux pas vous dire combien d’entreprises dans lesquelles je me suis rendu avaient, sur un mur ou sur une feuille, une liste de 50 objectifs ou initiatives qu’elles devaient poursuivre.

Et chaque équipe de produit se plaigne qu’elle n’a pas vraiment de temps pour poursuivre le travail de développement, parce qu’elle a des obligations qui couvrent plus de 100% de son temps disponible, sans parler de tout le travail pour « maintenir les lumières allumées », et de faire face à l’endettement.

En plus, bon nombre de ces 50 objectifs ou initiatives sont des problèmes vraiment difficiles, et le fait d’obtenir une petite tranche de temps et une appropriation claire de la part d’une douzaine d’équipes de produit n’a pratiquement aucune chance d’avoir un impact réel.

La concentration vient donc de la prise de conscience que tout ce que nous faisons n’a pas la même importance ou le même impact, et nous devons choisir des objectifs qui sont vraiment essentiels pour l’entreprise.

Si la stratégie de produit commence par l’orientation, elle dépend ensuite des connaissances.

Et les idées viennent de l’étude et de la réflexion. Ces idées proviennent de l’analyse des données et de l’apprentissage auprès de nos clients. Elles peuvent concerner la dynamique de notre activité, de nos capacités, de nouvelles technologies, du paysage concurrentiel, de l’évolution du marché ou de nos clients.

Une fois que nous avons décidé l’objectif et que nous avons étudié l’environnement pour identifier les leviers et les opportunités (les idées), nous devons convertir ces idées en actions.

Dans une entreprise qui prend au sérieux la responsabilisation des équipes de produit, cela signifie qu’il faut décider quels objectifs doivent être poursuivis par quelles équipes de produit, et fournir à ces équipes un contexte stratégique nécessaire pour qu’elles puissent résoudre les problèmes que nous désirons qu’elles résolvent.

Mais nous ne nous arrêtons pas là, car la stratégie de produit n’est jamais statique.

Au fur et à mesure que les équipes de produit poursuivent leurs objectifs, certaines progressent plus vite que d’autres, d’autres ont besoin d’aide ou rencontrent des obstacles majeurs, d’autres découvrent qu’elles doivent collaborer avec d’autres équipes, d’autres encore se rendent compte qu’il leur manque des capacités-clés.

Pour gérer correctement cette activité, il faut des dirigeants intelligents et engagés qui pratiquent le leadership attentif.

J’ai étudié la stratégie de produit pendant la majeure partie de ma carrière. Après des décennies de pratique, je pense que je suis assez doué dans ce domaine. Mon activité préférée reste la résolution de problèmes difficiles (découverte de produit), mais si je devais choisir, je dirais que la stratégie de produit est la compétence la plus importante, et certainement la plus difficile.

Dans les prochains articles, nous nous pencherons plus en détail sur chacun de ces éléments de la stratégie de produit – objectif, idées, actions et gestion – mais l’essentiel est que la stratégie de produit nécessite un choix, une réflexion et des efforts.