Fourmis et aliens : Vision et stratégie de produit à long terme

Il est inutile d’avoir un plan sur 5 ans dans ce secteur. A chaque pas en avant, l’environnement sur lequel vous marchez change. Nous avons donc une assez bonne idée de l’endroit où nous voulons être dans six mois, et de celui où nous voulons être dans trente ans. Et tous les six mois, nous regardons à nouveau où nous voulons être dans trente ans pour planifier les six mois suivants – Facebook’s Little Red Rock.

A quelle vitesse une fourmi peut-elle se déplacer ?

Il est facile de répondre à cette question avec l’aide d’Internet : environ 300 mètres/h, ce qui correspond à 0,19 miles/h. Mais attendez, il y a plus qu’une réponse à la question. Les fourmis se déplacent également à une vitesse de 1’000 miles/h (1’610 km/h), soit la vitesse à laquelle les fourmis, les humains et tout ce qui se trouve sur terre. Et pourquoi pas 67’000 miles/h (107’826 km/h) ? C’est la vitesse à laquelle la terre se déplace autour du soleil. (Il y a encore d’autres réponses car notre système solaire tourne autour de la galaxie à une vitesse de 483’000 miles/h (777’313 km/h). Et notre galaxie – vous l’avez deviné – se déplace elle-même à plus de 1’300’000 miles/h (2’092’147 km/h) par rapport au rayonnement cosmique.

La leçon à tirer est qu’il existe un certain nombre de réponses correctes à une question apparemment simple : A quelle vitesse va une fourmi ? En fonction de ce à quoi il est relatif – le référentiel (c’est ainsi que les physiciens expliquent pourquoi un passager d’un train peut avoir l’impression d’être immobile alors qu’un observateur situé sur le quai le voit passer à 80 km/h). Par rapport à l’herbe, la fourmi se déplace à une certaine vitesse, mais l’hypothétique extraterrestre – avec un référentiel galactique – donnerait une réponse différente.

Il en va de même pour le progrès technologique. Dans notre secteur, les Product Managers sont les plus petites des fourmis. Notre référentiel est jour par jour, sprint par sprint, et fonctionnalité par fonctionnalité. Que se passe-t-il aujourd’hui, demain, le mois prochain ? Comme la fourmi, nous sommes dans les herbes folles, intimement familiers avec la terre, mais inconscients de la vitesse à laquelle le monde bouge sous nos pieds. Nous pouvons facilement devenir myopes face au rythme de la technologie et aux forces plus importantes qui auront finalement plus d’influence sur le succès ou l’échec de notre produit que sur la prochaine fonctionnalité.

Comment s’assurer que nous prenons le référentiel de l’extraterrestre ?

En 2008, le CEO (Chief Executive Officer) de Blockbuster, Jim Keyes, a été interrogé sur l’avenir des médias en ligne. Face à la menace présentée par Netflix, il a déclaré : « Les DVD (Digital Versatile Disc) sont un glacier qui fond. Oui, il est en train de fondre, mais c’est une fonte lente ». Moins de deux ans plus tard, Blockbuster était en faillite. Son prédécesseur, Jim Antioco, a déclaré : « Ils ne pensaient pas que la technologie menacerait l’entreprise aussi rapidement que les critiques le pensaient ».

Lorsque nous lisons des articles sur des entreprises en faillite telles que Blockbuster, Kodak ou RIM, on nous dit souvent qu’elles ont été « prises par surprise » ou qu’elles « n’ont rien vu venir ». La vérité est bien plus complexe. Dans chacun de ces exemples, les entreprises étaient parfaitement conscientes de la menace que représentait la nouvelle technologie. En fait, elles ont souvent été les premières à la voir – Kodak a inventé la photographie numérique et RIM a mis sur le marché les premiers smartphones. Ce sur quoi ils se sont trompés, cependant, c’est sur la vitesse à laquelle la technologie évoluait. Ils n’avaient pas le bon cadre de référence. Blockbuster a regardé le nombre de DVD (Digital Versatile Disc) qu’elle louait aujourd’hui par rapport à hier et s’est sentie rassurée. Mais vous ne remarquerez jamais la vitesse de fonte d’un glacier si vous ne comparez les mesures que minute par minute.

Nous tombons dans un étrange piège lorsque nous pensons à l’avenir

Nous en savons trop pour être dangereux. Si je vous demande de me dire où en sera votre produit dans deux ans, je soupçonne que vous allez vous lancer dans les détails techniques. Quelle plate-forme mobile sera la plus populaire ? La RV (Réalité Virtuelle) gagnera-t-elle en popularité auprès des consommateurs ? Où se concentrera l’essentiel de la publicité en ligne ? C’est inévitable – deux ans, ce n’est pas très loin. Mesurés à cette échelle, les changements sont difficiles à remarquer. Pensez-y la prochaine fois que vous lirez une critique de produit.

Mais que se passe-t-il si je vous demande d’imaginer votre produit dans trente ans ?

Quelque chose d’attirant peut se produire lorsque vous envisagez un horizon temporel. C’est tellement loin dans le futur que les petits détails doivent disparaître. Qui sait quel appareil nous utiliserons pour communiquer en 2046 ? C’est impossible à prévoir. Mais il est facile d’anticiper que nous utiliserons quelque chose qui sera encore plus facile, plus rapide, plus puissant et plus omniprésent que les smartphones d’aujourd’hui. Le fait de dé-zoomer pour voir l’industrie à une échelle de temps géologique met les choses en évidence : La technologie progresse plus vite que la plupart d’entre nous ne l’imaginaient, et cela ne fera que continuer.

L’année 1986 – il y a trente ans – est tombée dans la plupart de nos vies (ou assez près). Ce n’était pas si loin. Mais pensez à l’ampleur des progrès technologiques réalisés depuis 1986. L’ordinateur personnel qui se trouvait sur le bureau d’un travailleur en 1986 s’est transformé en smartphone, un appareil qui tient dans nos poches, est plus de 300 fois plus rapide, possède 2’000 fois plus de mémoire et coûte moins de 5% de son prix. (Oh, et il est toujours connecté à tous les autres habitants de la terre et à la somme totale des connaissances humaines).

Si vous voulez préparer l’avenir, déplacez les règles du jeu

Essayez un plan sur trente ans. Je ne parle pas d’une feuille de route sur trente ans – c’est ridicule. Une feuille de route, c’est « Ce que nous allons construire ». Cet exercice vise à répondre à la question « Où pourrait être le monde ? ». Nous voulons réfléchir aux forces externes qui façonneront la fonctionnalité, et non aux fonctionnalités qui en découlent. Il s’agit également de prévoir, et non de prédire. Les prédictions s’intéressent aux certitudes futures, tandis que les prévisions tracent des plages de résultats possibles, continuellement mises à jour au fur et à mesure que de nouvelles informations sont disponibles. Pensez aux prévisions météorologiques, pas aux prévisions de la loterie.

A bien des égards, cette démarche s’apparente à la planification de scénarios – une technique mise au point par les services de renseignement militaire et utilisée aujourd’hui par de nombreux types d’organisations, en particulier dans les vieux secteurs indigestes comme l’énergie et les biens de consommation de base. Peter Schwartz, l’un des gourous de la planification de scénarios, la décrit comme un processus dans lequel « les managers inventent puis considèrent, en profondeur, plusieurs histoires variées et plausibles de futurs ».

Schwartz propose un cadre utile pour mener la discussion et envisager les types de forces qui façonneront votre avenir. Il utilise l’acronyme pratique STEEP (Social, Technological, Economic, Environmental, and Political). Il s’agit d’un moyen utile de compenser les angles morts que nous avons dans le domaine de la technologie – à quand remonte la dernière fois où vous avez réfléchi à la façon dont le changement climatique ou la croissance démographique pourraient façonner l’avenir de votre produit ?

Lorsque vous arrivez aux forces T (Technologiques), faites attention. C’est là que vous pouvez tomber dans le piège d’essayer de prédire les produits et les technologies plutôt que d’imaginer les tendances et les forces. Pour vous aider, je vous recommande de consulter le dernier livre de Kevin Kelly, « The Inevitable ». Contrairement aux futurologues qui essaient de prédire, Kevin se concentre plutôt sur l’identification des forces, qu’il appelle « verbes de mouvement » :

Je ne tente pas de prédire quels produits spécifiques s’imposeront l’année prochaine ou la décennie suivante, et encore moins quelles entreprises triompheront. Ces spécificités sont décidées par les modes et le commerce, et sont totalement imprévisibles. Mais les tendances générales des produits et services dans 30 ans sont actuellement visibles.

Leurs formes de base sont enracinées dans les orientations générées par les technologies émergentes qui sont en passe de devenir omniprésentes. Ce vaste système technologique, qui évolue rapidement, déforme la culture de manière subtile, mais constante, de sorte qu’il amplifie les forces suivantes : Le devenir, la cognition, le flux, le filtrage, l’accès, le partage, le filtrage, le remixage, l’interaction, le suivi, le questionnement et le commencement.

Pour prendre un exemple, imaginez que vous êtes un dirigeant de l’entreprise LEGO et que vous voulez planifier l’avenir. Tout d’abord, vous devez garder à portée de main les déclarations de vision et de mission de l’entreprise LEGO : « Inventer l’avenir du jeu » et « Inspirer et développer les bâtisseurs de demain ». Cool. (Notez que votre mission n’est pas de vendre des bouts de plastique moulés par injection avec des marques sous licence).

Si vous êtes une fourmi, vous pouvez regarder une technologie comme l’impression 3D et essayer de prédire si et quand elle constituera une menace pour l’activité principale de l’entreprise LEGO. Il est facile d’être dédaigneux – la technologie est encore naissante, et il semble qu’il faudra des années avant que l’impression 3D soit suffisamment bon marché, rapide et de haute qualité pour menacer vos pièces LEGO moulées par injection. Mais ce n’est pas la bonne façon d’envisager l’avenir (la fonte lente des glaciers). Placez-vous plutôt en l’an 2046. Soudain, l’impression 3D semble beaucoup plus inévitable. Est-il probable qu’en 2046, il existe une imprimante de bureau bon marché capable de fabriquer des briques LEGO aussi bonnes, voire meilleures, que les briques d’aujourd’hui ? Il est très difficile de croire qu’il n’y en aura pas. Reconnaître qu’un tel progrès est inévitable à long terme donne à réfléchir.

Qu’en est-il des autres forces de Kelly, telles que la cognition (des objets auparavant stupides devenant plus intelligents grâce à l’intelligence artificielle – tout, des avions aux thermostats), le partage (des mises à jour Facebook à Wikipedia) ou l’accès (chaque année, nous possédons moins de ce que nous utilisons – pensez au disque compact par rapport à Spotify, ou à la possession d’une voiture par rapport à Uber) ? Le jour viendra-t-il où je paierai un abonnement mensuel pour tous les produits LEGO jamais fabriqués, plus les millions de jeux et de briques créés et partagés par d’autres aficionados de LEGO ? Et ces briques et modèles assemblés sont intelligents ? Maintenant, vous pensez comme un extraterrestre !

Une fois que vous avez envisagé ces futurs possibles, vous pouvez vous faire une opinion sur la direction que doit prendre votre produit, sur les tendances à long terme que vous ne pouvez pas ignorer et sur les tendances que vous pourriez avoir besoin de couvrir. Votre plan périodique sur les trente prochaines années alimente votre plan semestriel. Il devrait également vous aider à relever le défi le plus difficile de tout Product Manager: Décider des choses à ne pas faire. Quels efforts ne sont pas importants à long terme mais vous détournent de ce qui est important ?

Cet exercice ne doit pas être fréquent – une ou deux fois par an est probablement l’idéal. Il est possible de passer trop de temps avec la tête dans le futur lointain et de finir par être beaucoup trop en avance. Mettre périodiquement de côté la vue de la fourmi pour un tour de l’univers par un extraterrestre peut vous aider à mettre l’avenir en perspective ; en plus, c’est amusant. C’est plus tôt que vous ne le pensez.